Saltar al contingut principal

Formació per al teletreball

Nombre de lectures: 0

Unitat 1. Treball a distància i eines de seguiment

Bloc 1. Els beneficis i els reptes d’organitzar i dur a terme el treball a distància

Apartat 1. Principals reptes i beneficis en l’organització del treball i del temps en contextos de teletreball

a. Visió general del teletreball


En teoria, els equips remots donen la possibilitat a les organitzacions de construir un equip de somni sense fronteres. Per a les persones treballadores, ofereix la llibertat i la flexibilitat per assolir un equilibri laboral i familiar saludable. A la pràctica, les coses no sempre són tan senzilles: la comunicació pot ser més complexa si els equips no es troben tan sovint cara a cara, la confiança i la col·laboració poden ressentir-se’n i, de vegades, és menys evident l’avaluació de la càrrega de treball i els reptes concrets amb què s’enfronten les persones en el seu dia a dia de manera tan fluïda com en una situació de presencialitat completa.

Malgrat aquests reptes, els equips remots són aquí per quedar-s'hi. El treball a distància permet a les persones i les organitzacions d'assolir uns avantatges sòlids, de manera que el veritable repte és adaptar-se al nou lloc de treball i aprofitar l'opció pel teletreball com una palanca de canvi organitzatiu i del model de direcció.

Una investigació publicada en la Harvard Business Review1) afirma que el personal remot és més propens a sentir-se alienat o desconnectat en comparació amb els qui treballen a les oficines de l’organització. Aquests reptes en la comunicació ho són també per a les persones amb rol de supervisió. En liderar un grup de persones, també és fonamental saber si totes treballen pel mateix objectiu i si hi estan dedicant el temps adequat.

Davant d’aquests reptes de la gestió d’equips remots, en comptes de tornar als models organitzatius clàssics, podem mirar d’abordar-los directament. Quan identifiquem i solucionem amb èxit les característiques específiques del lloc de treball remot, podem crear un equip fort i àgil que col·labori amb fluïdesa, amb independència de la seva ubicació.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. El teletreball a la Generalitat de Catalunya: característiques específiques


El teletreball ha de ser un motor de canvi que permeti introduir noves maneres de treballar en la nostra Administració i un acompanyament en el procés de transformació digital.

Es desenvolupa un model de teletreball a temps parcial, amb una selecció basada en els perfils professionals, que proposa diferents escenaris tecnològics i de seguretat en funció del treball que es dugui a terme. També es preveu la possibilitat de fer el treball administratiu a distància en espais de cotreball (coworking) ubicats en diferents seus administratives.

Aquesta proposta innovadora comporta alguns reptes en la manera com es plantegen les relacions en l’entorn laboral, sobretot pel que fa al treball de manera autònoma i sense una supervisió presencial directa, la qual cosa requereix una dosi addicional de proactivitat2) per tal de potenciar una relació de confiança entre la persona que teletreballa i la que supervisa. Tot seguit revisem aquest i altres reptes i propostes de solució.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Principals reptes i solucions


Formar part d’un equip remot requereix tenir encara més cura de la gestió del temps, el seguiment de l’activitat, la realització de reunions eficients i la comunicació clara amb la resta de les persones de l'equip.

Dels reptes que comporten la gestió d’equips mixtos, en què una part de les persones es troben treballant de manera local i una altra part, de manera remota, examinem tot seguit un parell dels principals reptes i algunes solucions per mitigar-ne l’efecte. Parlarem de qüestions relacionades amb la comunicació i la confiança.

i. Comunicació


La comunicació és clau en qualsevol lloc de feina, especialment en un en què la majoria de les interaccions es produeixen a través de correu electrònic, xat o trucades. Garantir un flux d’informació precisa sense interrupcions a través de l’estructura de l’organització significa fomentar una cultura comunicativa i utilitzar les eines adequades.

És molt important posar una atenció especial en la creació de relacions i seguir un procés per garantir una bona comunicació. Quan el grup o l'organització tenen una cultura forta que dona suport a la col·laboració, és molt més fàcil el treball amb persones en remot.

Solució: Millorar les competències clau
Les habilitats comunicatives de les persones de l’equip, tant de les persones que treballen en remot com en local, són un factor important en l’èxit dels equips remots. És important assegurar una bona comunicació per escrit i amb les trucades. Dit això, la comunicació cara a cara sempre és rellevant, per la qual cosa és bo reservar temps per a les trobades presencials.
Solució: Fomentar una cultura de comunicació
Cal contribuir a una cultura de comunicació a tota l’organització de què es forma part. També cal aclarir com cal comunicar-se amb la resta de l’equip: eliminar l'ambigüitat que tan sovint envolta la comunicació en el lloc de treball, seguint les directrius sobre quins tipus de missatges s’han d’enviar a través de quins mitjans i com s’espera que les persones de l’equip interaccionin entre elles. Això és especialment important quan es forma part d’un equip mixt, amb personal en remot i en local.

És convenient també mirar de reunir-se amb l’equip de manera presencial amb una certa freqüència, en funció del tipus d’activitat que es dugui a terme.
Per això cal assegurar que totes les persones de l’equip es reserven un dia coincident per treballar des de l’oficina. Reunir-se cara a cara en grup és una manera ideal de construir equips.
Permet a les persones que es troben més temps en remot la possibilitat de conèixer-se millor, més enllà de les seves funcions laborals, i ofereix la possibilitat de resoldre els eventuals malentesos que es puguin haver generat en la interacció no presencial.

Solució: Fer un bon ús de les eines
La tecnologia és el que fa possible els equips amb persones que treballen a distància. Cal familiaritzar-se amb les eines i el programari que us poden facilitar la feina. De la mateixa manera, és important tenir clars, com dèiem abans, els criteris per fer-ne un millor ús en funció del que cal comunicar. No totes les eines són igual d’adequades en el vostre equip. Assegureu-vos de tenir la formació adequada sobre les eines que feu servir per poder-ne treure el millor rendiment.



 En relació amb els reptes de la comunicació en el treball a distància plantejats, quin impacte creieu que poden tenir en el vostre cas? Creieu que algun dels aspectes us pot generar més dificultat? Hi ha alguna de les solucions que us sembli més interessant o adequada?



ii. Confiança


La confiança és clau en qualsevol relació. Aquesta confiança és més difícil d’establir en un entorn on la interacció cara a cara és menys freqüent, tot i que hi ha algunes maneres d’actuar que contribueixen a fomentar-la.

Solució: Actuar amb transparència i proactivitat
Ser àgils a l’hora de transmetre les dificultats que eventualment ens podem trobar a la feina i que podrien esdevenir un problema més gran, tenir cura a l’hora d’actualitzar la informació sobre l’estat de les tasques que ens han encarregat, procurar complir de manera sistemàtica els compromisos que hem adoptat i actuar amb diligència i proactivitat a l’hora d’informar sobre l’estat en què es troba la nostra feina, són factors que redueixen la incertesa deguda a la manca de presencialitat immediata i constant.


Tot allò que contribueix a reduir aquesta incertesa, facilita que la persona que ens supervisa estigui al dia de l’activitat a què estem dedicant el nostre esforç i contribueix a consolidar una relació de confiança. Dins d’una relació de confiança, sempre és més senzill tenir presents les necessitats de l’altra part perquè sabem que l’altra persona procura, com nosaltres, pel bé comú de la relació i de les persones que en formen part.

Podreu trobar més orientacions en relació amb aquest punt al bloc 3. Fer autoseguiment i reportar l’activitat.


 Creieu que hi pot haver diferències a l’hora de construir una relació de confiança quan es treballa des d’un lloc de feina diferent del de la resta de l’equip? Se us acudeixen altres maneres de contribuir-hi, a banda de les proposades en aquest punt?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 2. El concepte general de la gestió del temps

a. La gestió del temps: conceptes i mites


La gestió del temps és el procés de planificar, organitzar i controlar el temps dedicat a activitats específiques: és la capacitat d’utilitzar el temps que tenim en un dia de manera productiva i eficaç.

La gestió del temps en l’àmbit organitzatiu consisteix a organitzar el temps i les activitats de manera que ens ajudi a identificar el malbaratament de temps, avaluar-lo i reduir-lo.

El fet de treballar en mobilitat, i que hi hagi dies en què el nostre context de feina sigui un altre de diferent de l’habitual, pot influir en la manera com gestionem aquest temps, especialment si és un context on, fins ara, hi fèiem una altra activitat ben diferent, com ara casa nostra.

En general, la gestió del temps és crucial per poder fer la nostra feina, tot i que també és crucial per ajudar-nos a treure el màxim profit del temps de què disposem per a la nostra vida personal.



 Creieu que el fet de treballar part del temps des d’una ubicació diferent del de la resta de l’equip pot comportar alguna diferència específica en relació amb la gestió del temps? Quina?



El concepte més important de la gestió del temps són les prioritats.

De fet, la gestió del temps, en termes generals, gira al voltant de:

  • Definir prioritats.
  • Maximitzar el temps que dediquem a les prioritats.
  • Reduir el temps que dediquem a activitats no prioritàries.

La priorització ens pot plantejar dificultats addicionals quan ens trobem en un context nou, en què hi ha altres activitats afegides a les laborals, si més no potencialment, que poden competir per la nostra atenció.

Tanmateix, malgrat que el terme és gestió del temps, en rigor el temps en si no es pot gestionar perquè és un component fix, amb unes característiques molt particulars:

  • És un recurs atípic.
  • És un recurs valuós, indispensable.
  • És un recurs equitatiu, socialitzat.
  • És un recurs escàs, inelàstic.
  • No es pot substituir.
  • No és recuperable.
  • No és emmagatzemable.
  • No es pot comprar.

Per bé que sembla una obvietat, el fet que no gestionem el temps sinó a què dediquem la nostra atenció, és un concepte que anirà apareixent al llarg del curs. Per això cal estar atents al risc afegit que en mobilitat pot comportar els focus d’atenció addicionals i la importància, que anirem veient en tot el curs, d’establir un cert ordre i criteris per gestionar millor el nostre temps.

Per tant, per practicar la gestió del temps de manera reeixida, haurem de desenvolupar i tenir cura d’un conjunt adequat d’habilitats, entre les quals s’inclouen:

  • Prioritzar les tasques.
  • Assignar tasques de manera efectiva.
  • Fixar i assolir objectius.
  • Prendre decisions eficients.
  • Gestionar les reunions.
  • Gestionar els projectes.
  • Elaborar plans diaris, setmanals, mensuals i anuals.
  • Analitzar i resoldre problemes.
  • Planificar i coordinar esdeveniments.
  • Treballar en equip de manera eficient.



 Quines d’aquestes habilitats ja teniu més per la mà? En quines creieu que podríeu millorar? Quines penseu que us poden ajudar més en una situació de treball a distància?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Els avantatges de la gestió del temps


La gestió del temps, quan es fa bé, té diversos avantatges destacats:

  • Alleuja l’estrès: una gestió adequada del temps implica seguir un calendari i revisar els elements d'una llista de tasques. D'aquesta manera, es promou una sensació de control que genera un cert nivell de tranquil·litat en relació amb l’activitat que cal fer i redueix la incertesa.
  • Ajuda a disposar de més temps: una gestió adequada del temps pot incloure bloquejar el temps de la nostra agenda per a activitats importants i agrupar en blocs la gestió d’activitats menys importants per evitar dedicar-hi massa temps, i alliberar-ne per dedicar-lo a altres objectius prioritaris.
  • Ajuda a assolir els objectius: una gestió adequada del temps implica aclarir les prioritats de manera que ens permeti tenir prou temps per assolir els objectius adequats. Per tant, recordeu la importància de tenir clares aquestes prioritats, especialment en situacions de teletreball, en les quals el context ens pot fer dubtar de quina és la pròxima activitat a dur a terme.
  • Millora la confiança: una gestió adequada del temps implica més probabilitats d’acabar la feina i complir terminis, alhora que portar una vida organitzada, la qual cosa millora tant la confiança en nosaltres com la que ens tenen les altres persones.
  • Ajuda a resoldre més, per comptes d’ajornar l’activitat: una gestió adequada del temps comporta programes clars que deixen poc marge a la inactivitat, en tenir més clar a què dedicar-nos al llarg de la jornada.


Sense una gestió adequada del temps, probablement perdrem hores en activitats trivials i deixarem de banda les nostres prioritats. Com dèiem, en situacions de treball a distància això pot ser més fàcil que passi, sobretot quan el lloc des del qual treballem implica, de manera natural, un conjunt d’activitats ben diferents de les relacionades amb el lloc de feina, que també poden tenir una certa prioritat per a nosaltres personalment: si treballo des de casa, baixar un moment a comprar el pa o avançar la bugada és una activitat que puc compaginar amb la resta de tasques? Hi ha alguna circumstància en què això es pugui donar sense interferir en la meva planificació laboral?

De vegades això comporta mirar de recuperar temps, que ja hem vist que no és recuperable ni es pot comprar, deixant de fer altres coses que poden tenir impacte en la nostra salut, com ara saltar-se o escurçar els àpats, allargar les jornades o dormir menys, per exemple. Aquestes i altres accions compensatòries el que fan és que estiguem amb menys energia i alhora ens costi més enfrontar la jornada amb la claredat necessària, i es corre el risc d’entrar en un cercle viciós.


 El text assenyala que sense una gestió del temps adequada podem perdre temps en activitats trivials. Creieu que el fet de teletreballar pot incrementar aquest risc? Què podríeu fer perquè no sigui així?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Dificultats en la gestió del temps


Hi ha diversos indicadors que ens poden mostrar que tenim alguna dificultat en la gestió del temps:

  • Acostumem a arribar tard: tenim una certa tendència a arribar tard a les reunions i a incomplir els terminis en els lliuraments de les activitats i els projectes. Alguns dels motius poden ser que assumim més feina de la que podem fer i compromisos que finalment no podem mantenir.
  • Solem anar amb més lentitud en fer la mateixa feina: de vegades pot ser degut a una manca d’organització que ens podria ajudar a millorar la manera com fem i ordenem les activitats.
  • Pèrdues de temps: solen tenir una relació directa amb una manca de planificació que ens orienti sobre quina és l’activitat que cal estar fent, i quant de temps hem de dedicar-hi a l'una o l'altra. Un “anar fent” sense tenir gaire clar cap a on.
  • Manca d’energia: quan el sentiment habitual és d’esgotament i de manca de temps per fer fins i tot les activitats més bàsiques com menjar o descansar, pot ser que estiguem duent a terme compensacions per poder arribar a fer la feina que no hem pogut fer abans per manca de planificació.
  • Indecisió: una confusió constant sobre les prioritats que requereixen un temps addicional per poder decidir quina tasca abordar, sol ser motivada per la manca d’una revisió clara de les prioritats i d'una activitat planificada vinculada als objectius.
  • Excés de feina: si sempre estem atenent peticions d'altres persones fins al punt que ens quedem sense temps per fer les nostres tasques, segurament indica que no tenim clares les nostres prioritats, ni com definir-les o assegurar-nos que hi destinem el temps que requereixen.

Hem vist també que el fet de treballar a distància pot potenciar alguns d’aquests indicadors anteriors: anar amb més lentitud, perdre temps amb més freqüència, sentir menys energia, indecisió sobre prioritats i excés de feina es poden amplificar si volem afegir desordre en l’activitat pròpia del context des del qual treballem, ja sigui la pròpia llar o una altra ubicació física on hi pugui haver nous factors de distracció.

En funció de la seva procedència, els factors causants d'una mala gestió del temps poden classificar-se en dos grans grups: causes internes, que són les que tenen l'origen en el propi comportament de la persona, i causes externes, que obeeixen a factors aliens a la persona i que en general escapen al seu control.


 Heu pogut identificar algun dels indicadors de les dificultats en la gestió del temps com més proper, en el vostre cas? De vegades podem experimentar alguna d’aquestes dificultats de manera transitòria, en funció de les nostres circumstàncies, o en alguns moments experimentar-ne una i en d’altres ocasions, una altra, o cap.
Com us pot influir el fet de teletreballar en la manifestació d’aquestes dificultats?



i. Causes internes



Un estudi 3) de la Universitat del País Basc posa de manifest que els mals hàbits de vida comencen a aparèixer durant els primers anys de l'adolescència, entre els 12 i els 13 anys. Un cop són presents, s'enforteixen i resulten més difícil canviar-los.

La veritat és que els hàbits que es desenvolupen en el començament de l'adolescència causen un impacte molt significatiu en l'ús i la gestió del temps, i repercuteixen en aspectes fonamentals per a l'èxit professional com l'eficiència, la productivitat o la capacitat per establir prioritats, tot i que per sort es pot treballar per canviar-los.

Entre les causes internes més habituals que influeixen en la gestió del temps, destaquen:
  • El llegat de l'adolescència i la manera com ens hem acostumat a fer les coses.
  • L'estrès, que moltes vegades és la causa d’una presa de decisions ineficient.
  • El desconeixement causat per la manca de procediments i protocols que serveixin de guia per optimitzar els processos.
  • La manca d'habilitats de planificació.


Si els hàbits negatius afecten la capacitat per gestionar el temps, cal provar de reconduir-los per, progressivament, optimitzar la manera d'abordar les tasques. Reconèixer el problema és el primer pas i per a això pot resultar interessant una presa de contacte amb els mals comportaments que més sovint atempten contra la productivitat, dels quals hem parlat abans i ara refresquem de manera sintètica:

  • Acumular massa compromisos.
  • Manca d’ordre.
  • No prevenir les distraccions ni posar-hi remei per evitar-les.
  • Deixar les coses a mitges.
  • Ajornar-les de manera indefinida.
  • No saber establir prioritats.
  • No saber distingir el que és important del que és urgent.

En situació de teletreball, es fa més rellevant la importància de reconduir aquests hàbits, que ens poden portar a una sobrecàrrega. De fet, hi podem arribar des de la millor de les intencions: des de la voluntat, precisament, d'avançar feina, en realitat podem caure amb facilitat en deixar coses a mitges, prioritzar activitats que no corresponen a l’horari laboral i tenir motius addicionals de distracció.

Establir nous hàbits en la manera d’organitzar la nostra activitat que ens portin a un ordre nou en els nostres diferents rols, és un procés que pot portar un temps i que a la llarga ens farà augmentar la satisfacció amb la nostra situació de teletreball, i també la de la resta de persones del nostre equip.

ii. Causes externes


L'origen de la mala gestió del temps no sempre resideix en la pròpia persona. Moltes vegades és l'organització la que dificulta la planificació individual. El paper de l’organització és crític en la gestió del temps i pot influir de manera definitiva en un sentit o en l’altre.

Per corregir aquests errors organitzacionals amb més repercussió en la gestió del temps, les organitzacions han de vetllar per:

  • Oferir sistemes d'incentius: les persones es troben més a gust en entorns on se sentin motivades i siguin tingudes en compte tant pel seu treball com pel que són.
  • Establiment de metes: el fet de no tenir objectius condueix a dificultats en l'establiment de prioritats que impacten en la gestió del temps.
  • Oferir plans de carrera: capacitació, desenvolupament i eficiència estan molt relacionats. Quan s'ajuda a créixer les persones s'aconsegueixen millors resultats.
  • Lideratge d'alta qualitat: les persones que lideren han d’estimular la motivació de les persones. Entre les seves responsabilitats hi ha inspirar i també marcar els objectius a aconseguir i el camí a seguir per aconseguir-los. En aquest procés, la participació és molt important i cada persona ha de ser escoltada. Aquesta manera d'actuar augmenta la motivació i està demostrat que millora l'ús del temps.
  • Donar context i ajust: cada persona, amb les seves habilitats, contribueix a assolir l'objectiu comú de l’organització. No acoblar o ajustar les habilitats de les persones amb el context o l'organització enterboleix la planificació, en limita l'abast i posa en perill els resultats.
  • Coneixement de les oportunitats i les amenaces: quan no es fan plans o si les previsions no es fonamenten en dades objectives, les persones veuen perillar l'eficiència de la seva gestió del temps.

 Dins de les causes que ens poden dificultar la gestió del temps hem parlat de causes internes i externes. De les internes, creieu que n’hi ha alguna d'aplicable al vostre cas? Si fos així, què creieu que podríeu fer per millorar en aquest àmbit? De les externes, creieu que se’n dona alguna en la vostra organització?
Si fos així, hi ha alguna cosa que pugueu fer per disminuir-ne l’impacte? Creieu que el fet de treballar a distància pot fer més rellevant alguna d’aquestes causes? Quines?



iii. Els lladres de temps


Els lladres de temps són assumptes que es presenten en la nostra jornada laboral de manera no anunciada. No solen ser gaire importants però aconsegueixen distreure’ns de les nostres prioritats durant una estona, de vegada força llarga. Destorben la nostra concentració perquè apareixen de manera inesperada.

En el cas de les persones que treballen a distància, el nombre d’assumptes inesperats que es poden presentar en la jornada laboral té el potencial d’incrementar-se notablement, per bé que n’hi ha d’altres que poden desaparèixer. Cal posar un èmfasi addicional, en aquests casos, a l’hora de gestionar el nostre context: amb qui compartim l’espai, com aconseguim la privacitat que ens pugui caler en determinats moments, com fem saber a les altres persones que hi pugui haver a prop que estem dins la nostra jornada laboral i no volem interrupcions, etc. Aquests temes també els ampliarem al bloc 3.

Això condueix a l'anomenat "efecte de fulla de serra": sempre que tornem a submergir-nos en la nostra feina, ens tornarà a molestar, i després trigarem una mica més a centrar-nos de nou en l’activitat que fèiem. Poden ser una trucada al mòbil durant una reunió o que algú ens faci una consulta mentre treballem en la presentació d’un projecte.


Presentem alguns dels lladres de temps més comuns en el quadre següent:

ELS LLADRES DEL TEMPS
Establiment d’objectius poc clar Manca d’autodisciplina
Manca de prioritats No acabar les tasques
Voler fer molt al mateix temps Distraccions, soroll
Manca de claredat amb l’activitat i tasques que ens queden per fer Discussions llargues
Mala planificació diària Manca de preparació a les reunions i discussions
Desorganització personal, lloc de feina desordenat Comunicació imprecisa o inexistent
Mal sistema d’arxiu Fer safareig
Buscar notes, adreces, números de telèfon Massa comunicació
Manca de motivació, actitud d’indiferència davant de la feina Massa informes
Manca de coordinació i treball en equip Ajornaments indefinits
Interrupcions telefòniques Voler saber tots els fets
Visites imprevistes Temps d’espera en reunions
Incapacitat de dir no Precipitar-se, impaciència
Informació incompleta o que arriba tard Poca assignació de feina a col·laboradors
Perfeccionisme Poc control de les tasques assignades



 Hem vist el concepte de lladres de temps, amb alguns exemples propis del context laboral (tot i que n’hi ha que també poden tenir sentit en un context personal, com ara un mal sistema d’arxiu, la incapacitat de dir no o el perfeccionisme, entre d’altres).
Creieu que el fet de treballar des d’un lloc que no és l’oficina habitual pot comportar altres lladres de temps? Quins altres exemples podríeu trobar si treballeu, per exemple, des d’una oficina compartida? I des de casa?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 3. Pautes per a un bon rendiment: gestionar el temps

a. El comportament del temps


Ja hem vist en què consisteix la gestió del temps. Les definicions d’aquest concepte solen girar al voltant de com ens organitzem nosaltres i la nostra activitat a llarg del dia, per tal d’aconseguir fer allò que volem fer o, si més no, tant d’allò que volem fer com sigui possible, malgrat les circumstàncies que es donin al llarg del dia.

Té sentit que es parli de com gestionar les activitats, atès que el temps, en si, no el gestionem, el temps simplement passa igual per a totes les persones. No obstant aquesta evidència, solem tenir una percepció diferent d’aquest pas del temps segons les circumstàncies que es donin, com ara si el que fem ens agrada, el nostre estat d’ànim general, el moment del dia en què fem l’activitat, etc.

Tot això referma que la percepció del temps és relativa, i que convé tenir en compte alguns principis sobre com funciona aquesta percepció, com a prevenció a l’hora de planificar la nostra activitat:

  • Llei de Carlson o principi de les seqüències homogènies: aquest principi sosté que si desenvolupem una tasca de manera continuada necessitarem menys temps que si la fem de manera interrompuda.
  • Llei de Parkinson: segons aquest investigador, qualsevol tasca s'estendrà fins a ocupar el total del temps disponible, és a dir, com més temps assignem a priori a un treball, més temps li dedicarem.
  • Llei de Pareto: segons aquest paradigma, el 20% del nostre treball produeix el 80% dels resultats, fet que posa en evidència la importància d’enfocar els nostres esforços en les tasques amb un impacte més gran en la nostra feina.
  • Llei de Laborit: les persones tendim a fer una feina que ens agrada abans que una altra que ens resulta més feixuga; una de més senzilla abans que una de més complexa; la que coneixem abans que la que és nova per a nosaltres; la que és ràpida de fer abans que la que pren més temps, i els assumptes urgents abans que els importants. Per no deixar-nos portar per aquest principi, és important saber prioritzar tasques (amb alguna de les tècniques que veurem més endavant).
  • Llei de Swoboda: cada persona està sotmesa a múltiples ritmes biològics que s'han de tenir en compte en la programació de les activitats.

 Hi ha alguna d’aquestes lleis en relació amb la percepció del temps i la nostra manera d’encarar l’activitat que us sigui més familiar? Prendre consciència dels nostres biaixos més habituals us pot ajudar a l’hora de decidir quina és l’estratègia de gestió del temps que pot ser millor per a vosaltres.


Tenir presents aquests principis ens pot ajudar a organitzar millor la nostra activitat quotidiana i a treure més profit del temps que tenim disponible.

Per exemple, si tenim present la llei de Carlson, veurem que el concepte de multitasca no és gaire productiu pel que fa a les persones, i que cal mirar de reservar-nos temps seguit per fer la mateixa activitat o activitats relacionades.

Si tenim present la llei de Laborit, ens podem planificar per fer una tasca que no ens agrada però que sabem que és important abans que les altres, i així podem tenir un cert sentit d’acompliment aquell dia.

Si a més tenim en compte la llei de Swoboda, mirarem de fer aquest esforç amb una tasca més complexa o important o que ens agrada menys en el moment de la jornada que acostumem a tenir més energia i la claredat mental necessària per fer-la.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Algunes pautes per a la gestió eficient del temps


Un cop coneguts aquests principis i detallats els principals lladres de temps, és lògic plantejar-se com podem millorar la nostra gestió del temps a la feina. En aquest sentit, les recomanacions següents ens ajudaran a millorar la nostra eficiència:

  • Destinar un espai de temps a analitzar els nostres objectius: es tracta de dedicar uns minuts a estudiar què volem aconseguir i com pensem aconseguir-ho, la qual cosa contribueix al fet que prioritzem tasques i puguem focalitzar la nostra atenció en el que és veritablement important. Hi ha autors que aconsellen utilitzar la primera mitja hora de la jornada laboral a aquesta planificació del dia, ja que la nostra ment estarà a ple rendiment després del descans de la nit anterior, mentre que d’altres proposen fer-ho just en finalitzar la jornada anterior, per començar el dia amb les coses clares i, per tant, que sigui més difícil caure en distraccions. Ja hem vist abans que el més rellevant és tenir en compte quin moment és el millor en el nostre cas concret.
  • Elaborar una llista de tasques pendents: fer una llista amb els assumptes a fer permet al nostre cervell concentrar-se en cada acció, sense haver d'estar pendent de recordar quin és el pas següent. A més, aquesta tècnica ens ofereix una visió global i resumida dels nostres objectius, la qual cosa també augmenta l'eficàcia. Ara bé, cal anar amb compte de no obsessionar-nos per ratllar tasques, ja que això ens portarà a prioritzar assumptes senzills i ràpids, i deixarem de banda d’altres de més complexos però també més importants. Entrarem en detall en aquest aspecte en parlar de priorització.
  • Reservar temps per als objectius més importants: no n'hi ha prou d'apuntar a l'agenda una tasca, sinó que també és convenient decidir com i quan la farem, reservant aquest temps per fer-la. Així evitem de caure en l’ajornament indefinit o patir interferències durant el seu desenvolupament.
  • Dividir en blocs els projectes o les tasques més complexos: com hem esmentat, davant d’un objectiu d'una gran envergadura ens podem bloquejar, i optar per avançar altres tasques més senzilles, però menys importants. Per procurar que això no passi, podem segmentar una tasca més gran o un projecte en objectius més petits i assumibles, i portar-ho a terme pas a pas.
  • Assignar tasques per millorar l'eficàcia: un dels errors més comuns en l'àmbit laboral és pensar que si ens dediquem personalment a una tasca trigarem menys que si ho encarreguem a una altra persona. Tot i que les primeres vegades calgui dedicar més temps a ensenyar i explicar com es fa alguna cosa i a supervisar-ne el resultat, a mitjà termini l'empoderament comporta un gran estalvi d'hores i d’esforç.
  • Planificar les reunions: moltes persones consideren que les majors distraccions en el desenvolupament de les seves funcions professionals provenen de la celebració de massa reunions a l'oficina. No obstant això, el problema no rau en la trobada, sinó en l'execució i el desenvolupament. Si les planifiquem correctament, identificant els assumptes que tractarem, l'objectiu que volem aconseguir i les preguntes que necessitem fer, avançant-les amb antelació, aquestes posades en comú contribueixen a generar equips d'alt rendiment.
  • Descansar no és perdre el temps: les parades per agafar aire o hidratar-se o fer l’àpat que correspongui (si s'escau), no representen que estiguem malgastant el temps. De fet, les persones expertes aconsellen fer descansos d'uns minuts cada dues hores per ajudar el nostre cervell a refer-se. Hi ha estudis que mostren que la nostra concentració comença a decaure a partir dels 25 minuts, tot i que depèn també de l’entrenament que té la persona a mantenir-se concentrada en una activitat.
  • Analitzar com perdem el temps i prendre mesures: per superar els mals hàbits en la gestió del temps, res millor que conèixer primer en què malgastem la nostra jornada laboral: ens interrompen massa? Consultem el correu massa sovint? No tenim la capacitat de concentrar-nos en una activitat més de dos minuts seguits? Un cop sabem què està passant, podem adoptar solucions específiques.
Veureu al llarg del document, com en aquest cas, que hi ha una diversitat d’estratègies i metodologies per fer un ús més conscient del temps i dedicar-lo al que és realment important. Com sempre, el més important és prendre consciència de quina és la que funciona millor en el vostre cas i en el vostre context particular. I també tenir la tranquil·litat que sempre podeu canviar a una altra que us vagi millor si les circumstàncies canvien.

 Creieu que aquestes estratègies us poden ser útils tant si esteu treballant a distància com si no?
Són aplicables de la mateixa manera en tots dos casos?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Bloc 2. Treballar per objectius i resultats, fer encàrrecs i encarregar tasques amb criteris de qualitat


Apartat 1. Priorització: urgència i importància. Per on començo?

a. La importància de la priorització


Una de les dificultats més grans en el lloc de treball actual és saber com prioritzar la feina. Aprendre a prioritzar significa treure més profit del temps limitat que tenim cada dia. És un dels eixos vertebradors de la productivitat i, un cop sabem prioritzar adequadament, pot ajudar-nos en tot, des de la gestió del temps fins a assolir una bona conciliació de la vida laboral i familiar.

Però, mentre que els elements de priorització són senzills (és a dir, saber quines tasques s’han de fer i classificar-les), és un procés que està lluny de ser un exercici simple. Per facilitar les coses, hem recopilat algunes de les millors estratègies sobre com prioritzar el treball en l’apartat següent.

Recordeu que, en un context organitzatiu, sempre podeu recórrer a la persona que us supervisa si teniu algun dubte pel que fa a la priorització de les activitats.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Com prioritzar: algunes tècniques

i. Llistes de tasques


La priorització abasta diferents àmbits: tenim les tasques que cal fer avui, els objectius que tenim per a aquesta setmana i les fites que ens faran sentir que el mes ha estat productiu.

Malauradament, aquestes llistes no sempre quadren. És massa fàcil tornar a enfocar-nos en el que avui ens sembla urgent i ignorar que això ens allunya dels nostres objectius més generals.

Per tant, abans de poder començar a prioritzar la feina diària, hem de posar-ho tot en un sol lloc.


☛ Comencem per fer una llista mestra: un document, una aplicació o un tros de paper on registrarem totes les tasques actuals i futures.

☛ Un cop tenim totes les tasques juntes, és el moment de desglossar-les en objectius mensuals, setmanals i quotidians. La llista mensual es confecciona a partir de la llista principal, la llista setmanal es fa a partir de la llista mensual, i la diària a partir de la setmanal. D’aquesta manera, assegurem que les nostres prioritats diàries s’ajusten als objectius més generals.

Quan definim les prioritats, convé no orientar-nos gaire a la tasca: per bé que produeix satisfacció ratllar tasques d’una llista, el que volem és assegurar-nos que prioritzem la feina de manera efectiva. Per això va bé tenir en compte el principi de Pareto, o la regla 80/20 (l’hem vista en el bloc 1), a l’hora d’omplir les nostres llistes, que diu que el 20% dels nostres esforços acostumen a produir un 80% dels resultats. Busquem les tasques que, a més de poder-les ratllar de la llista, ens proporcionin resultats reals.

ii. El mètode Ivy Lee


De vegades, malgrat els millors esforços, acabem amb una llista massiva de tasques urgents i importants que hem de fer. En aquest cas, hem de trobar la manera d’esbrinar-ne la veritable importància. Una de les millors maneres de fer-ho va ser desenvolupada fa més de 100 anys per la consultora de productivitat anomenada Ivy Lee. L’anomenat mètode Ivy Lee és una manera senzilla de prioritzar la feina de manera diària.

Al final de cada jornada laboral, anotem les sis coses més importants, no més de sis, que cal fer l’endemà. Prioritzem aquestes sis activitats segons la veritable importància que tenen. L’endemà, ens concentrem només en la primera tasca, en la qual treballarem fins que s’acabi, abans de passar a la següent.

Encarem la resta de la llista de la mateixa manera. Al final del dia, traslladem totes les activitats sense acabar a la nova llista de sis tasques del dia següent. Repetim aquest procés tots els dies feiners.

Limitar-se a sis tasques (o menys) cada dia, crea una restricció que obliga a prioritzar correctament i després a enfocar-nos en una tasca única de la llista.

iii. El mètode ABCDE


Tot i que el mètode Ivy Lee és excel·lent per prioritzar les tasques diàries, hi ha una part poc clara: com es coneix la “veritable importància” d’una tasca? La incògnita més gran a l’hora de prioritzar és diferenciar entre tasques que semblen que estan al mateix nivell d’importància. El mètode ABCDE ens hi pot ajudar.

El poder d’aquesta tècnica rau en la senzillesa.

Com funciona? Comencem amb una llista de tot el que hem de fer per a l’endemà, amb l’ajut d’un paper. A continuació, col·loquem una A, B, C, D o E al costat de cada element de la llista abans de començar la primera tasca:

  • Un element A es defineix com una cosa que és molt important, una cosa que hem de fer. Aquesta és una tasca que tindrà conseqüències positives si la fem o negatives si deixem de fer-la, com acabar un informe que Direcció necessita per a la propera reunió de seguiment. Si tenim més d’una tasca en una categoria, prioritzem aquestes tasques afegint-hi un número, per exemple, A-1, A-2, A-3, etc.
  • Un element B es defineix com una tasca que hauríem de fer. En aquest cas, només té conseqüències lleus. Això vol dir que algú es pot molestar o incomodar si no la fem, però no és tan important com una tasca A. Tornar un missatge telefònic poc important o revisar el correu electrònic podria ser una tasca B. La regla general és que mai no hem de fer una tasca B mentre hi ha una tasca A sense fer.
  • Una tasca C es defineix com quelcom que estaria bé fer, però per a la qual no hi ha conseqüències, tant si la feu com si no. Les tasques C poden incloure trucar una amistat, prendre un cafè o fer un àpat amb algú de la feina. Són els tipus d’activitats que no solen tenir cap efecte en la nostra vida laboral.
  • Una tasca D es defineix com una cosa que podem assignar a una altra persona. La regla és que hem de mirar d’assignar tot allò que alguna altra persona pot fer, de manera que podem alliberar més temps per a les tasques A, que només podem fer nosaltres.
  • Una tasca E es defineix com una cosa que podem eliminar del tot i no comportarà cap diferència real. Es pot tractar d’una tasca que havia estat important en algun moment, però que ja no és rellevant per a nosaltres ni per a ningú més. Sovint és una cosa que seguim fent per costum o perquè en gaudim. Però cada minut que dediquem a una tasca E s’emporta el temps d’una tasca A, que pot ser rellevant en la nostra feina.


iv. "Menjar-se la granota"


Aquest mètode s’inspira en una frase atribuïda a Mark Twain: “Si la teva feina és menjar-te una granota, és millor fer-ho a primera hora del matí. I si la teva feina és menjar-te dues granotes, és millor començar per la més gran.”

Un bon hàbit laboral consisteix a fer de la “pitjor” tasca la primera que fem al matí. Cada dia solem tenir una tasca d’alta prioritat que cal resoldre, però que, davant la perspectiva de tota una jornada laboral per endavant, tendim a ajornar. Per això aquest mètode recomana que fem primer la pitjor tasca, on “pitjor” fa referència a la "més important”: la data límit que ens preocupa, les diapositives per a la presentació que ens aclapara, la recerca d’informació que ens donarà dades que no ens agradarà saber, etc.

Convé fer-ho abans que tinguem temps per pensar-hi massa o que ens perdem en altres activitats no tan importants. Tingueu en compte les lleis que heu vist abans sobre la percepció del temps.

v. El mètode de Warren Buffett

L’eficàcia i l’eficiència són de poc ajut quan ens posem a treballar per l’objectiu incorrecte. Per evitar-ho, és una bona idea revisar periòdicament els objectius i les prioritats a llarg termini, per assegurar-nos que seguim pel camí que ens havíem marcat, que és el que proposa aquest mètode.

El primer pas consisteix a anotar els 25 objectius principals. Podrien ser objectius de vida, objectius de carrera, objectius educatius o qualsevol altra cosa a la qual vulguem dedicar el nostre temps. En el context laboral, es tractaria d’activitats relacionades amb assoliments de la nostra feina. Després, encerclem els cinc objectius principals d'aquesta llista.

Finalment, qualsevol objectiu que no hàgim encerclat entra en una llista que anomenem "evitar costi el que costi". En comptes d’intercalar aquestes activitats mentre treballem en els objectius principals quan tinguem temps, hauríem d’evitar-los activament. Aquestes són les tasques aparentment prou importants per merèixer la nostra atenció, però que no ens orienten cap a les nostres prioritats a llarg termini.

Com hem comentat amb anterioritat, és bo que trobeu la manera que us facilita la feina i que al mateix temps li facilita a la persona que us supervisa. Podeu mirar d’acordar una manera comuna per seguir l’activitat i les prioritats, que podeu anar revisant al llarg de la setmana per si hi ha hagut variacions. Si esteu treballant a distància, us ajuda a assegurar-vos que avanceu en la direcció acordada també els dies que no esteu a l’oficina amb la resta de l’equip.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Matriu de prioritats: urgència enfront d'importància


Està bé dir que volem prioritzar la feina tenint en compte la que ens aporta millors resultats, però… com ho podem fer a la pràctica? En alguns casos, serà qüestió d‘experiència. Però quan no en tenim la certesa, ens hi pot ajudar la matriu d’Eisenhower.

La matriu és una senzilla caixa de quatre quadrants que ens ajuda a separar les tasques "urgents" de les "importants".

En termes bàsics, les tasques urgents són coses a les quals cal que reaccionem de seguida, com ara correus electrònics, trucades telefòniques, missatges o notícies. I les tasques importants són les que contribueixen a la nostra missió, valors i objectius a més llarg termini.


A l’hora de determinar la prioritat d’una tasca, ens preguntarem a quin dels quadrants s’adapta millor, i la tractarem en conseqüència.


i. Urgent i important


Són tasques que hem de fer al més aviat possible. Si sorgeix una crisi important, caldrà ajornar les altres tasques. El quadrant 1 només hauria d'incloure les activitats i les responsabilitats que requereixin atenció immediata.

L'espai està reservat per a emergències i terminis extremament importants:

  • Crisis
  • Problemes apressants
  • Projectes amb fites imminents
  • Emergències
  • Preparacions d'última hora.
Les paraules clau que defineixen el quadrant són: necessitat / gestionar.

ii. Important, però no urgent


Cal que decidim quan les farem i programar-les. Aquest quadrant no només està reservat per a la planificació o per a activitats a mitjà i llarg termini, sinó també per a temes relacionats amb la salut, la formació, l'exercici i la millora de la carrera professional.

Cal dedicar prou temps a les activitats del quadrant 2, per evitar que es converteixin en elements del quadrant 1:

  • Planificació
  • Preparació
  • Prevenció
  • Construir relacions (personals, professionals)
  • Recreació autèntica.
Les paraules clau que defineixen el quadrant són: qualitat i lideratge personal / enfocar.

iii. Urgent, però poc important


Caldria assignar aquestes tasques a alguna altra persona en la mesura que us sigui possible. El quadrant 3 resumeix els elements que sembla que tenen molta urgència, però que no són gens importants. Algunes d'aquestes activitats poden no contribuir amb cap valor. De fet són obstacles que es troben entre nosaltres i els nostres objectius. Si és possible, assigneu-les o reprogrameu-les.

Si una altra persona genera tasques de quadrant 3, podria ser convenient rebutjar la seva sol·licitud educadament. Si això no és una opció, cal evitar parar constantment i assigneu un temps acordat a les persones que necessiten la vostra ajuda. D'aquesta manera, podeu resoldre tots els temes alhora, sense interrompre constantment la concentració (per exemple, en un horari acordat per a les consultes).

Les paraules clau que defineixen el quadrant són: engany / anar amb compte, evitar.

iv. Ni urgent ni important


Elimineu-les de la vostra programació tan aviat com sigui possible. El quadrant 4 conté totes les activitats que no aporten cap valor: els lladres de temps obvis. Totes aquestes activitats no són res més que distraccions, i cal evitar-les tant com es pugui. Idealment, eliminar-les.

Les paraules clau que defineixen el quadrant són: malbaratament / evitar.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Mode rellotge enfront de mode brúixola


Hi ha una gran diferència per a una persona entre estar ocupada i ser productiva. És habitual la sensació de frustració quan sentim durant tot el dia que hem estat fent molta activitat, amb poca cosa a mostrar com a resultat per explicar-la. Igual de frustrants són els dies en què ens trobem amb qüestions urgents i fem moltes coses, només per adonar-nos que hem passat el dia en tasques que ens allunyen dels nostres objectius. La urgència no sempre és igual a la importància.

 L’eficàcia requereix que la integritat actuï sobre les nostres prioritats. Si aconseguim gestionar d’aquesta manera, els resultats són molt més valuosos i satisfactoris. La veritable efectivitat condueix a una millor organització i productivitat, menys crisis, la capacitat de complir els compromisos amb les altres persones i amb nosaltres i més equilibri i tranquil·litat a la vida.


De vegades pot semblar difícil, però proposem una coneguda analogia que ens pot ajudar a mantenir la perspectiva adequada. Es tracta de la diferència que hi ha entre un rellotge i una brúixola.

Quins són els seus propòsits? El rellotge representa les nostres reunions, la nostra planificació i les nostres activitats: com gestionem el nostre temps. La brúixola representa la nostra missió, direcció i valors: el que sentim que és més important.

Totes dues són eines importants, per bé que la brúixola ha d’anar abans del rellotge, ja que cap a on ens dirigim sol ser més important que la velocitat a la qual hi arribem.



  És possible que ja conegueu aquesta analogia de la brúixola i el rellotge. Si és així, és una cosa que teniu present en el vostre dia a dia personal o professional a l’hora de decidir a què dediqueu la vostra atenció?
Si fos que no, com creieu que podria contribuir a millorar les vostres decisions sobre l’activitat que desenvolupeu el fet d’incorporar-la?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 2. Definició i característiques dels objectius


Qui més qui menys, en algun moment en la nostra feina o en la nostra vida, no hem arribat a complir algun objectiu. Potser volíem aprendre una nova habilitat, iniciar un millor hàbit personal o laboral o llevar-nos més d’hora. És possible que haguem començat amb les millors intencions, que haguem seguit un sistema de definició d’objectius (més endavant veurem de què es tracta) i, fins i tot, que haguem avançat una mica.

Però, quan passen unes setmanes, queda clar que no hi arribem.

És inevitable que no assolim tots els nostres objectius i, quan això passa, tenim una certa tendència a culpar les circumstàncies dels nostres fracassos. Alguna tasca inesperada es va interposar en el nostre camí, les nostres prioritats van canviar o la nostra missió va fer un gir sobtat.

Però, tot sovint, el fracàs és inclòs en l'objectiu mateix. Tot i que hi ha molts consells sobre la mecànica de com establir bons objectius, el que sovint es perd són els matisos. Un objectiu mal contextualitzat ens pot portar pel camí equivocat, perquè ens genera una fricció que gairebé garanteix que no arribarem a la línia de meta.


a. Què són els objectius SMART?



Comencem amb els principis bàsics. Hi ha molts mètodes diferents per establir objectius de manera efectiva, i un sobre el qual hi ha més acord s’anomena SMART, acrònim construït a partir de les característiques, en anglès, que solen tenir els objectius ben definits, que són les següents (en veurem un parell d’exemples en l’apartat “Exemples d’objectius SMART”):

i. Específic (S: specific)


El nostre objectiu ha de ser clar i específic, en cas contrari no podrem centrar els nostres esforços ni sentir-nos realment amb la motivació per aconseguir-lo.

Quan redactem el nostre objectiu, intentem respondre a les quatre preguntes següents:
  • Què vull aconseguir?
  • Per què és important aquest objectiu?
  • Qui hi participa?
  • Quins recursos o restriccions hi intervenen?

ii. Mesurable (M: measurable)


És important tenir objectius mesurables, de manera que puguem fer un seguiment del nostre progrés i mantenir la motivació. Avaluar el progrés ens ajuda a enfocar-nos, complir els terminis i sentir l’emoció d’apropar-nos cada cop més a l’assoliment del nostre objectiu, o fer el que calgui per corregir les nostres accions si ens n’estem allunyant.

Un objectiu mesurable hauria de respondre a preguntes com:
  • Quant?
  • Quants?
  • Com sabré quan s’haurà complert?

iii. Assolible (A: achievable)


El nostre objectiu també ha de ser realista i assolible per tenir èxit. Dit d’una altra manera, hauria de ser demandant i posar a prova les nostres capacitats, i alhora seguir sent possible arribar-hi. Quan establim un objectiu assolible, és possible que identifiquem oportunitats o recursos passats per alt abans, que ens poden ajudar a apropar-nos al nostre objectiu.

Un objectiu assolible normalment respondrà a preguntes com:
  • Com puc aconseguir aquest objectiu?
  • Com de realista és l’objectiu, si tenim en compte altres restriccions, com ara factors financers?
  • Sé el que cal per poder-ho fer? Ho puc aprendre?

iv. Rellevant (R: relevant)


Aquest pas consisteix a assegurar-nos que l’objectiu és important per a nosaltres i que també s’alinea amb altres objectius importants. Totes les persones necessitem suport i ajuda per assolir els nostres objectius, però és important mantenir el màxim de control sobre aquests.

Un objectiu rellevant hauria de respondre "sí" a una gran part d’aquestes preguntes:
  • Sembla que mereix l’esforç que comporta?
  • És el moment adequat?
  • Està en harmonia amb altres esforços i necessitats?
  • Soc la persona adequada per assolir aquest objectiu?
  • És consistent amb el meu l’entorn socioeconòmic actual?

v. Limitat en el temps (T: time-bound)


Cada objectiu necessita una data específica en què preveiem assolir-lo, de manera que tenim un termini per centrar-nos i alguna cosa en la qual treballar. Aquesta part dels criteris d’objectiu SMART ajuda a evitar que les tasques diàries tinguin prioritat sobre els objectius a llarg termini o, si més no, ens ajuda a tenir present que cal arribar a un equilibri entre totes dues perspectives.

Un objectiu fixat en el temps sol respondre a aquestes preguntes:
  • Quan?
  • Què puc fer en els propers sis mesos?
  • Què puc fer en les properes sis setmanes?
  • Què puc fer avui?




 Havíeu sentit a parlar d’aquestes característiques a l’hora de definir objectius? És quelcom que ja teniu en compte a l’hora de definir-los? Si encara no ho feu servir, com creieu que us podria facilitar la feina el fet de disposar d’objectius definits amb aquestes característiques?



Aparentment, els objectius SMART són excel·lents per assegurar-nos de no definir mals objectius, com ara:
  • Escollir un número o una mètrica a assolir sense pensar-hi gaire: per exemple, dir que volem reduir el temps que comporta fer una activitat concreta en un 20% sense tenir cap raó per la qual aquesta quantitat sigui la mètrica a seguir.
  • Passar per alt com participaran o es veuran afectats altres equips: per exemple, dir que afegirem un apartat nou al web sense implicar-hi l’equip de disseny de webs.
  • Deixar-nos un pas crucial pel camí: per exemple, acordant el pas inicial i el resultat final, però sense saber quins passos intermedis calen per passar de l’un a l’altre.

Tot i això, tenir èxit amb els objectius SMART no té només a veure amb el que diuen, sinó que hi influeix molt la manera com els expressem, quines paraules fem servir per descriure’ls.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. L'idioma dels objectius SMART: com establir objectius assolibles


Podem fer servir la metodologia SMART per definir objectius i encara tenir dificultats per assolir-los, perdre la motivació o desviar-nos-en. Que ens passi això té molt a veure de vegades amb el llenguatge que utilitzem per descriure el nostre objectiu.

El llenguatge configura les nostres accions. Les paraules que utilitzem per emmarcar les nostres intencions ens poden proporcionar un avantatge o fer descarrilar els nostres esforços. Un dels exemples més habituals és centrar-se massa en objectius negatius.

Si bé moltes vegades establim objectius relacionats amb alguna cosa que volem deixar de fer, aquests objectius negatius de fet ens desmotiven. La recerca ens mostra que la negativitat fa que les persones evitin els reptes.

Per tal de mantenir la motivació per assolir els objectius SMART, és important que utilitzem un llenguatge positiu.


Aquests són alguns exemples concrets:

i. Substituir les formes verbals que expressen obligació per d’altres que expressen voluntat

Per exemple, puc canviar "Al final de la setmana, hauria d'acabar i enviar el disseny del lloc web final a la persona que em supervisa" per “Al final de la setmana hauré acabat i enviat el disseny del lloc web final a la persona que em supervisa”.

ii. Canviar "aviat" per una fita temporal específica


Tot i que la concreció en el temps és una part important del mètode SMART, molta gent té por de comprometre’s amb una data concreta real. Però els nostres objectius perden poder si no tenen una data de finalització, i es converteixen en mers desitjos.

Per exemple, puc canviar "Ben aviat enviaré els correus electrònics a la resta de persones de l’equip amb l’estat del projecte” per “Enviaré els correus electrònics a la resta de persones de l’equip amb l’estat del projecte abans del dimecres a les 16 h".

iii. Canviar "necessito" per "vull"


Dir que “necessitem” fer alguna cosa connota el nostre objectiu de manera negativa, atès que expressar alguna cosa com una necessitat fa que perdem capacitat de decisió sobre aquesta. En canvi, dir que "volem" fer-ho és una manera molt més positiva de mantenir-se en control i amb motivació. Evidentment, en el lloc de treball hi ha moltes situacions en les quals “cal” fer alguna cosa.

Per exemple, puc canviar "necessito despertar-me a dos quarts de set cada matí per poder anar al gimnàs abans de treballar" per "vull despertar-me a dos quarts de set cada matí per poder anar al gimnàs abans de treballar".

iv. Canviar "mai" per una acció específica


Poques coses ens dificulten tant fer una tasca com sentir-nos sota pressió. Quan diem que "mai" tornarem a fer alguna cosa, estem posant una gran quantitat de pressió sobre nosaltres i tindrem més probabilitats de no complir l’objectiu o d'ajornar-lo indefinidament. En comptes d'això, decidim una acció que substitueixi allò que volem deixar de fer.

Per exemple, puc canviar "Mai arribaré tard a les reunions” per “Afegiré un marge de 15 minuts abans de les reunions per assegurar-me que arribo a temps".

v. Exemples d'objectius SMART


Alguns dels principals problemes que es produeixen en la productivitat —motivació, ajornament i enfocament—, són principalment qüestions emocionals. No obstant això, tractem els objectius de feina com si fossin estrictament problemes de logística.

Però totes les persones sabem que només perquè estem tota una jornada a l'oficina o treballant en remot, no vol dir que tinguem tota la jornada completa per fer feina. En canvi, els objectius adequats poden inspirar-nos a esprémer al màxim cada dia.

A continuació, mostrem un parell d’exemples d’objectius específics SMART que es poden utilitzar per mantenir-nos motivats i inspirats durant tot el dia. Cadascun converteix un objectiu comú del lloc de treball d’una idea vaga a un objectiu clar amb un procés, termini i un flux de treball adjunts per fer-ho més fàcil.



 Alguna vegada heu pogut experimentar la diferència que hi ha en la manera d’expressar les coses (en aquest cas, objectius)? Alguna vegada hi ha hagut diferència en la manera com rebíeu (o una altra persona rebia) la mateixa petició, expressada d’una manera o d'una altra?



Exemple 1: Dedicar més temps a un treball significatiu

Establir un objectiu sobre un temps de treball enfocat quotidià és una manera excel·lent d’aconseguir més coses cada dia i millorar la nostra satisfacció amb la feina feta:

:-| Mal objectiu: "Vull guanyar més temps cada matí per treballar en la meva tasca més important."

:-\ Objectiu poc clar: "Vull passar dues hores cada matí treballant en la meva tasca més important."

=) Objectiu SMART: "Cada setmana, treballaré en el projecte del departament de 9 h a 11 h sense interrupcions, per tenir-lo enllestit abans de dues setmanes."

Per què funciona: a més d’establir un calendari i unes expectatives clares, aquest objectiu també ho fa de manera positiva, realista i fàcil de mantenir-nos amb motivació. Cada dia, sabem què farem, quan ho farem i per què és important.

Exemple 2: Gastar menys temps en correu electrònic i comunicació durant la jornada laboral

Tot i que hem comentat que els objectius negatius no són bons per motivar-nos, és difícil escapar-nos-en. Una de les millors coses que podem fer per a la nostra productivitat és optimitzar el temps de comunicació durant la jornada laboral.

:-| Mal objectiu: "Hauria de deixar de controlar tant el meu correu electrònic durant la jornada laboral."

:-\ Objectiu poc clar: "Només comprovaré el meu correu electrònic i els missatges un parell de vegades durant la jornada laboral."

=) Objectiu SMART: “Comprovaré i respondré els meus correus electrònics i els missatges una vegada a l’inici de la jornada laboral, i una altra just abans d'acabar-la, durant un màxim de 20 minuts. Tancaré les finestres de bústia d’entrada i de xat fora d'aquestes hores."

Per què funciona: és fàcil que “un parell de vegades” es converteixi en “tot el dia”. En canvi, aquest objectiu SMART descriu clarament quan i durant quant de temps comprovarem els missatges i el procés per assegurar-nos que no caurem en els mals hàbits.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 3. Pla d’acció o projecte?

a. La necessitat de planificar el temps


 Tant si es tracta d’enviar un butlletí de notícies per correu electrònic, com de fer una presentació per a directius o treballar en una sol·licitud especial per a algú, normalment hem de completar projectes senzills com a part de les nostres responsabilitats quotidianes.

Aquests projectes de mida petita i mitjana, a primera vista, sembla que no necessiten gaires reflexions. Però, de tant en tant, podem passar per alt un pas clau que pot fer descarrilar tots els nostres esforços.

Per exemple, ens assegurem que ho hem tingut tot en compte? Hi ha accions que cal començar abans que d’altres perquè vagi tot bé? Tenim clar quan hem de fer activitats clau, i en quina seqüència, per complir un termini?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



b. El pla d'acció


Els plans d’acció són llistes senzilles de totes les tasques que cal acabar per assolir un objectiu. Es diferencien de les llistes de tasques en el fet que se centren en la consecució d’un únic objectiu.

Els plans d’acció són útils, ja que ens proporcionen un marc per pensar com realitzarem una activitat més complexa o un projecte de manera eficient. Ens ajuden a completar les activitats en l’ordre més adequat i a assegurar-nos que no ens deixem cap pas clau. A més, com que veiem cadascuna de les tasques llistades, podem decidir ràpidament quines assignarem o quines tasques podem ignorar.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Utilitzar plans d’acció

Podem fer servir un pla d’acció sempre que necessitem planificar un petit projecte o un conjunt d’activitats orientades a assolir un objectiu determinat


Per elaborar-ne un, només cal que enumerem les tasques que hem de dur a terme per assolir el nostre objectiu, en l’ordre que necessitem per completar-les.

De vegades, pot anar bé seguir un senzill procés de tres passos que ens serveixi de guia:

i. Pas 1: Identificar tasques


Comencem per fer una pluja d’idees de totes les tasques que hem de realitzar per assolir l’objectiu. Hi ha algunes preguntes útils que ens poden ajudar en aquest pas:

  • Quina és la primera acció que hem de dur a terme?
  • Un cop finalitzada aquesta tasca, què ve després?
  • Hi ha algun pas que s'hauria de prioritzar per complir els terminis específics, o a causa de límits en la disponibilitat d'altres persones?

ii. Pas 2: Analitzar i assignar tasques


Ara que podem veure totes les accions des del principi fins al final, mirem cadascuna amb més detall.

  • Hi ha algun pas que puguem deixar de fer, però sense deixar de complir el nostre objectiu?
  • Quines tasques podríem assignar a alguna altra persona del nostre equip?
  • Hi ha terminis per a tasques específiques? Necessitem organitzar recursos addicionals?

iii. Pas 3: Verificar si ens hem deixat alguna tasca


Per assegurar que el nostre pla d’acció és complet, pot anar bé sortir de l’esquema de pensament “per tasques”, i pensar en diverses àrees que poden requerir la nostra atenció per facilitar el desenvolupament del pla d’acció, com ara:

  • Espais: necessitem un espai específic per al desenvolupament del pla o el pla d’acció té impacte en l’espai d’alguna manera? Per exemple, en un trasllat intern entre despatxos diferents d’un petit equip de treball.
  • Diners: cal comptar amb un pressupost específic per a alguna de les activitats?
  • Persones: hi ha algú que em pugui ajudar a fer alguna activitat? El pla d’acció té impacte en altres persones que calgui tenir en compte?
  • Equipament: cal algun equipament específic en algun dels passos?
  • Materials: cal algun material específic en algun dels passos?
  • Expertesa: alguna de les activitats requereix un nivell de coneixement en un àmbit específic del qual no disposo?
Un cop hem completat el nostre pla, és convenient seguir-lo mentre realitzem la feina, així com actualitzar-lo amb activitats addicionals, modificacions de les existents o eliminant-ne, si cal.

Si creiem que tornarem a treballar per assolir un objectiu similar, podem revisar el pla d’acció un cop finalitzada la feina, i procurar anotar qualsevol cosa que podríem haver fet millor. Per exemple, potser hauríem pogut evitar nervis d’última hora si haguéssim avisat amb antelació un proveïdor sobre la dimensió de la comanda que anàvem a fer, o potser no vam deixar-nos el temps suficient per fer determinades tasques.

Si tornem a fer treballs similars, va bé convertir el nostre pla en una plantilla que ens serveixi com a llista de comprovació, que anirem perfeccionant i millorant progressivament per assegurar-nos que recordem de fer tot allò important per tenir èxit.

Els plans d’acció són útils per a petits projectes, en què els terminis no són especialment importants o intensos i, en general, no cal coordinar altres persones o àrees de l’organització.

Tanmateix, a mesura que els nostres projectes creixen, haurem de desenvolupar habilitats més formals de gestió de projectes, especialment si som responsables de programar el temps d’altres persones, o si hem de completar els projectes per ajustar-nos als terminis.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Projecte


Un projecte es pot definir de moltes maneres, encara que no sempre és fàcil. La més simple de totes seria que un projecte és tota seqüència d’activitats que té un inici i una fi.

De tota manera, s’han donat moltes altres definicions, més qualitatives, que parlen dels termes que determinen el projecte. Algunes d’aquestes són:

  • És un conjunt d’activitats planificades, executades i supervisades que, amb uns recursos finits, té com a objectiu crear un producte o servei.
  • És un esforç humà que crea canvis, que està limitat en el temps i en l’abast, que té unes fites de termini i uns objectius únics i que involucra diversos recursos.
  • És un únic esforç perquè un grup de gent o un equip de treball faci alguna cosa que no s’ha fet abans en un període de temps determinat.
  • És un esforç complex per abordar un objectiu específic amb un programa i un pressupost fixats, treballant mitjançant una línia d’organització, i és únic i no repetitiu.
  • És un conjunt d’activitats orientades a aconseguir uns objectius concrets.


i. Característiques específiques dels projectes


En totes aquestes definicions han anat apareixent un seguit de conceptes que, conjuntament, donarien la definició més completa de projecte:

  • Objectiu: és allò que es pretén aconseguir per satisfer un conjunt de requisits, i per tant la idea inicial que ens ha portat a voler iniciar el projecte. Les activitats aïllades no constitueixen un projecte per si mateixes. Perquè el projecte existeixi, hi ha d’haver una seqüència d’activitats coordinades i orientades a aconseguir un objectiu o més.
  • Esforç: pel fet de voler aconseguir uns resultats innovadors, s’ha de realitzar un treball complex, que crea canvis, i això requereix un esforç.
  • Recursos: es requereixen uns recursos humans determinats i amb una certa organització per realitzar totes les activitats amb eficiència, ja que els recursos són limitats. Les persones que duen a terme el projecte poden ser només una, o tot un equip de treball. També es requereixen sovint recursos materials, encara que no sempre.
  • Fita: una fita és un succés o esdeveniment que serveix de punt de referència. Existeixen unes fites temporals preestablertes, tant per acabar el projecte com per obtenir-ne resultats parcials. Un projecte s’acabarà quan s’hagin assolit els objectius. Si no es té cap fi, significa que no es persegueix cap objectiu.
  • Únic: es duen a terme unes activitats que permetran obtenir uns resultats únics, no obtinguts amb anterioritat, és a dir, l’objectiu. Per tant, agafar un projecte acabat i repetir-ne els resultats, no és un projecte.
  • Pressupost: moltes vegades hi ha una limitació del cost per realitzar el projecte, que també afectarà els altres paràmetres.
D’aquestes definicions es desprèn clarament que un projecte no és un producte o servei que està catalogat amb un preu, sinó que s’ha de definir en funció de l’objectiu a assolir, i que sempre serà diferent.
Tot i que moltes unitats no treballen per projectes sinó amb un concepte més lineal, de tramitació d'expedients, etc., si es treballa per projectes ben definits i amb fites, el teletreball ens pot ajudar a acomplir-los, ja que ens podrem focalitzar en les tasques assignades, i el seguiment es duu a terme d'acord amb el que s'ha definit en el projecte.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Bloc 3. Fer autoseguiment i reportar l’activitat

Apartat 1. Seguiment i autoseguiment del compliment de les tasques

a. Autonomia i responsabilitat en l’autoseguiment de l’activitat

i. Autoconeixement de la productivitat personal


En aquest bloc centrarem l'atenció en el seguiment de les tasques i la realització de l’activitat, seguint els estàndards de qualitat que s’acordin i la comunicació amb les altres persones treballadores i supervisores per facilitar un bon ús del temps i la feina cooperativa i col·laborativa.

Els horaris ens permeten que el nostre dia a dia tingui una estructura per poder-nos moure procurant equilibrar els diferents àmbits de la nostra vida. Cada persona té un ritme natural diferent que influeix en la seva capacitat de focalització i producció. Conèixer els moments de més productivitat personal i quan estem menys concentrats, i saber quines són les diferents tasques i el nivell de focalització que requereix cadascuna, facilita la planificació del dia a dia amb autonomia i eficiència.

Com a persones treballadores sabem quines són les responsabilitats del lloc de treball i actuem amb autonomia en la realització de les tasques que ens són encomanades. En funció de l’àmbit de la llibertat d’acció de cada persona, es podrà decidir la millor manera d’organitzar la feina i com fer el seguiment de les activitats que es fan per millorar la productivitat personal, i enfocar-se en una manera de treballar més flexible i motivada.

Portar a terme un seguiment de les activitats que es fan també aporta alguns dels avantatges que es concreten a continuació:

  • Facilita el seguiment del progrés personal en la realització de les tasques.
  • Permet saber si les accions que es fan són les adequades per acabar la tasca.
  • Dona informació sobre el temps que dediquem a cadascuna de les activitats que es fan.
  • Ajuda a millorar la capacitat de fer estimacions sobre el temps que ens cal per acabar una tasca, una activitat o un projecte.
  • Millora la planificació, i fa que cada vegada sigui més precisa i actualitzada.
  • Facilita el reconeixement de les activitats que són “lladres de temps”.
  • Ajuda a enfocar-nos, cada cop més, en la realització de les activitats més adients per donar compliment a les tasques i als objectius.
  • Permet entrar en una espiral de millora en la gestió del temps i la productivitat personal.
El punt de partida per fer un bon seguiment de les activitats és conèixer amb detall quines són les responsabilitats del nostre lloc de treball i el temps que invertim a fer-les, així com la prioritat i el temps de compliment acordat amb la persona supervisora. De vegades, quan hem de fer una tasca per primera vegada, ens costa concretar quant de temps ens requerirà, i ens pot servir demanar ajuda a altres persones que ja ho hagin fet abans o bé fer una estimació en funció del coneixement que tenim de tasques semblants.


El coneixement de les activitats que fem i el temps que dediquem a totes i cadascuna de les tasques que portem a terme, ens ajuda a conèixer com invertim el temps. Tota la informació que recollim ajuda a identificar què ens pot distreure i quines tasques tarden més a fer-se del que és habitual. Aquesta informació permet millorar la productivitat personal, enfocant-nos en la realització de les tasques necessàries i invertint el temps oportú que ens permet fer el que hem de fer per assolir els objectius que hem acordat.

Millorar la productivitat personal no només requereix conèixer en quines activitats s’inverteix el temps sinó també conèixer-nos a nosaltres: què ens motiva a l’acció (què ens impulsa a fer una activitat concreta), en quina mesura tenim la capacitat de portar a terme allò amb el qual ens comprometem (responsabilitat i autoregulació), en quin grau ens coneixem a nosaltres (consciència de si mateix i coneixement de la nostra personalitat amb els punts forts i les oportunitats de millora). En la mesura que hi hagi sincronia entre el que ens motiva, allò de què ens responsabilitzem a fer i allò que fem en el temps necessari, hi haurà satisfacció pel compliment de les tasques a les quals ens hem compromès.

Conèixer la nostra productivitat personal i comprometre’ns amb la millora facilita que entrenem la nostra concentració a l’hora de fer tasques, i permet que dediquem moments de menys concentració per fer les activitats que no necessiten aquest enfocament. Introduir un temps concret de concentració sense distraccions en el dia a dia facilita l’espai i l’entrenament necessaris que ajuden a avançar en la realització de tasques crítiques.

Comprometre’ns amb la millora personal requereix honestedat a l’hora de determinar i analitzar com invertim el temps realment, per garantir una gestió òptima del temps.


ii. Espai de treball i disponibilitat

 Organitzar l’espai de treball ens ajuda a enfocar-nos i a evitar distraccions, així com a delimitar la zona de la feina i donar-li l’espai i el temps convenients. Quan ens disposem a teletreballar, la delimitació d’aquest espai és encara més important. Ja sigui perquè treballarem des de casa un temps concret o bé perquè ho farem en un altre espai, és important tenir clar quin serà el lloc on fer-ho.


Disposar de l’espai de treball ajuda a generar rutines, evitar distraccions i tenir a l’abast totes les eines i els recursos que ens calen per treballar, i permetre que ens enfoquem en les tasques que volem fer. Així mateix, delimitar l’espai de teletreball facilitarà que les persones amb qui compartim aquest espai coneguin la nostra disponibilitat, per evitar distraccions o contribuir que siguin mínimes. Finalment, conèixer a priori l’espai que farem servir per teletreballar minimitza les decisions que hem de prendre en el dia a dia, permet centrar-nos en allò important i automatitzar els assumptes que no ho siguin tant.

Una altra qüestió important, a l’hora de concretar l’espai i el temps de treball, és la disponibilitat. Les franges de disponibilitat per al contacte amb l’oficina es pactaran amb la persona supervisora i hauran d’estar dins de l’horari normatiu de permanència obligada (de 09:00 a 14:00 hores).


A l’hora de definir i concretar aquestes franges horàries, serà bo tenir en compte, també, la nostra productivitat personal, les tasques que hem de fer i el temps que hi dediquem per poder trobar una planificació adequada a la manera personal de gestionar el temps que alhora tingui en compte les nostres responsabilitats i obligacions, l’entorn de treball i la col·laboració amb les altres persones.

Per trobar l’espai i el temps de disponibilitat és important instaurar una rutina per als dies en els quals teletreballem, de la mateixa manera que ho fem quan ens desplacem a l’espai de treball comú. Aquestes rutines ens predisposen a iniciar la feina i faciliten que ens puguem enfocar en les tasques que volem fer.

Tan important és saber com organitzem el nostre espai i temps de treball com ho és que les persones amb les quals col·laborem o compartim espai de cotreball coneguin quina és la nostra disponibilitat. Comunicar assertivament a les altres persones que estem ocupats, que en aquest moment no les podem atendre i que atendrem al que ens demanen en un moment posterior, facilita que disposem del temps d’enfocament per dur a terme les tasques que hem planificat i que les altres persones coneguin les nostres rutines, i evitar pèrdues de temps.


iii. Distraccions


A l’hora de delimitar l’espai de treball és important tenir present quines poden ser les distraccions que ens trobarem. Així com en l’espai de treball presencial hi ha un seguit d’elements que ens desenfoquen de les tasques que realitzem, en el nou espai per teletreballar ens n’hi trobarem de nous; conèixer i minimitzar aquestes noves distraccions ens facilitarà la generació de noves rutines productives i l’ús del temps amb eficiència.

Hi ha estudis que demostren que reduir les distraccions facilita gestionar millor la força de voluntat a l’hora d’executar accions, ajornant la satisfacció immediata i perseverant en l’execució del comportament, que ens conduirà a assolir l’objectiu definit prèviament. Així doncs, és convenient prendre consciència d’allò que ens distreu o desenfoca del que volem fer i cercar les maneres d’evitar les distraccions o de minimitzar-les.

Si compartim l’espai de teletreball amb altres persones, cal que aquestes siguin coneixedores del nostre horari de treball i que puguin saber en quins moments necessitem concentració i enfocament, per facilitar que ens centrem en una sola tasca i evitar treballar en múltiples tasques. Fer tasques de manera simultània no és productiu. Tot i que puguem sentir satisfacció en la realització perquè pensem que hem estat molt productius, sembla que realment és només una il·lusió. Ara bé, en els casos en els quals les tasques que s’han de fer són simples, repetitives i estan relacionades entre si, sembla que fer diverses tasques alhora sí que pot ser productiu.

Recordeu que si treballeu en un espai compartit amb altres persones, caldrà posar límits i acordar els moments en els quals necessiteu que no us distreguin. Si teletreballeu des de casa, fer visibles els horaris de teletreball i explicar a la família, o persones amb qui conviviu, les franges en què no estareu disponible, en quins moments necessiteu concentració i us cal la seva col·laboració per evitar interrupcions, distraccions o sorolls, serà convenient per fer-vos més senzill adquirir noves rutines.

iv. Planificació mensual, setmanal i diària



La planificació ajuda a saber, en línies generals, com invertir el temps, i així no hem de fer l’esforç continu de decidir què fer a cada moment. Pensar què és el que hem de fer per assolir els objectius predeterminats i llavors disposar-ho en la línia temporal, parcel·lant en mesos, setmanes i dies, facilita l’execució eficient de les tasques. Una planificació adequada permet saber que hem formulat un pla d’acció factible i que els objectius acordats amb la persona que ens supervisa són assolibles.

Alhora, desglossar tasques complexes en diverses parts més petites fa que l’activitat sigui més assolible i, per tant, la podrem portar a terme amb més garanties d’èxit.

  • La planificació també ajuda a estar preparats per resoldre les dificultats que puguin sorgir, ja que una part del procés de planificació està creant una panoràmica de contingència per a problemes inesperats.
  • El seguiment del compliment de les tasques permet ajustar la planificació inicial a la realitat i així determinar en quina mesura avancem segons el que s'ha previst o bé si cal introduir-hi modificacions o fer-hi canvis.
  • La planificació mensual ens permet concretar els objectius definits i acordats per desglossar-los en accions més concretes i així disposar d’una visió global, i facilita l’observació dels avenços en els projectes o les activitats planificades.
  • Des d’aquesta visió mensual és recomanable concretar les accions setmanalment en un ordre lògic i assignar un temps previst per acabar cada acció.
  • Per concretar encara més les accions i disposar-les en el temps, caldrà definir les tasques que es volen fer diàriament, que hauran d’estar en sintonia amb les que es volen assolir setmanalment, i s’hauran de distribuir en els dies que correspongui segons la prioritat.
  • Concretar i distribuir les tasques mensualment, setmanalment i diàriament facilita el seguiment i la monitorització dels nostres avenços, com també introduir-hi modificacions quan calgui.


v. Revisió dels assoliments i recompensa

Un dels elements que faciliten la millora de la productivitat és la revisió d’allò que fem realment tenint present la planificació realitzada. El seguiment de les tasques realitzades i acomplertes permet observar la realitat més enllà del que suposàvem que faríem en la planificació. Revisar els ajustos i desajustos entre la planificació i l’acompliment permet avaluar el rendiment amb claredat i introduir-hi les modificacions que calgui.

Així mateix, revisar si hem acomplert allò que havíem estimat fer permet millorar la nostra capacitat de planificació del temps i augmentar el nostre coneixement de la productivitat personal.

Més enllà de la revisió i la millora en la productivitat, hi ha estudis que afirmen que recompensar-nos per haver fet alguna tasca millora la nostra capacitat per fer les accions a les quals ens comprometem, així que recordeu:

  • Penseu en alguna cosa que us agradi (escoltar una cançó concreta, llegir un article d’un tema que us interessi, prendre una infusió, fer exercicis d’estirament, prendre l’aire fresc, etc.).
  • Associeu la finalització d’una tasca amb el que us agrada.
  • Recompenseu-vos en acabar la tasca fent alguna de les coses que us agraden.

Us proposem que introduïu, en l’organització del vostre temps, moments per a la planificació diària, setmanal i mensual, així com l’espai corresponent per revisar que el que havíeu programat s’ha executat amb èxit, i en finalitzar us feliciteu o us doneu un premi que us ajudi a entrar en el virtuós cercle de l’assoliment i la celebració, per entrenar la vostra disciplina personal.


iv. Autoaprenentatge i millora


L’aprenentatge permanent és una habilitat fonamental en l’entorn professional. Per això definir objectius d’aprenentatge facilita que les accions que fem estiguin adreçades a assolir les fites que ens concretem, millora la nostra productivitat i entrena la capacitat d’aprenentatge. Concretar objectius que requereixin un cert desafiament ens manté amb un bon nivell de motivació a l’hora de fer la nostra activitat.

Saber que sempre podem aprendre i millorar ens situa en la posició de poder-ho fer i ens ajuda a assumir la responsabilitat de les nostres accions i decisions.

Quan definim els objectius de desenvolupament personal és important tenir present que aquests ens impulsaran a la millora personal i serviran per mesurar l’aprenentatge, i per avaluar els resultats obtinguts. En la mesura que ens comprometem amb la consecució d’aquests objectius, més fàcilment aconseguirem assolir-los.

La revisió dels objectius, l’anàlisi dels resultats i la identificació de la millora ens acosta a la satisfacció personal i millora l’autoestima.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Seguiment del compliment de les tasques


Disposar de les eines de seguiment facilita la revisió i la comprovació, de manera senzilla, de les tasques i el seu estat de compliment. Aquesta informació facilita el treball col·laboratiu i assolir els objectius personals i de desenvolupament, així com els organitzatius.

En els exemples que trobareu a continuació s'identifiquen els elements que faciliten el control de les tasques, amb la definició dels components, que d’un cop d’ull permeten veure la càrrega de treball i l’estat de les diverses tasques que hem de fer:

  • Estat: la tasca s’ha de començar, està en curs o bé està acabada.
  • Prioritat: la tasca té una importància alta o baixa o bé és urgent.
  • Temps/termini: quin és el temps estimat o el termini de lliurament d’aquesta tasca.
  • Grau de compliment: tant per cent (%) aproximat d’execució de la feina.

A continuació disposeu d’exemples de plantilles de seguiment que us permetran identificar i avaluar amb facilitat l’evolució del pla de treball.

Exemple 1 de plantilla de seguiment

Exemple 2 de plantilla de seguiment

Exemple 3 de plantilla de seguiment


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Alguns mètodes de gestió de les tasques


Explorar i descobrir diferents mètodes per a la gestió de tasques ens serà d’ajuda a l’hora de proposar i acordar amb la persona supervisora el mètode que pensem que és el més convenient per facilitar-nos una bona planificació, organització i supervisió del teletreball.

Recordeu que quan treballem amb altres persones és convenient, i facilita la feina, disposar de mètodes de gestió de tasques que siguin compartits. Conèixer diversos tipus de mètodes de gestió de tasques i comentar amb les altres persones els avantatges i inconvenients de cadascun i acordar, en la mesura que sigui possible, quin és el més útil per a l’equip o la unitat, pot ser d’ajuda per millorar la vostra col·laboració.

A continuació, us expliquem alguns mètodes de gestió de tasques que us poden ser útils. Us animem a provar-los en el cas que no en tingueu cap que ja us sigui útil i productiu.


:!: La llista de tasques és un mètode simple d’organitzar les activitats que consisteix en un llistat de feines per fer i la data de venciment o termini en què s'han de fer.

Aporta simplicitat en la gestió, però no és tan útil a l’hora de fer el seguiment quan hi ha activitats amb petits detalls o bé a l’hora de gestionar projectes.

A continuació podeu trobar un exemple de com seria organitzar les activitats fent servir aquest mètode.

Tasca Estat Prioritat Termini Comentaris
Redacció de l’informe sobre viabilitat econòmica en curs alta 28/02/2020 Pendent devolució
Elaboració de l’estudi comparatiu sobre ràtios d’atenció a les persones usuàries en curs baixa 25/05/2020
Preparació reunió amb l’equip del projecte pendent urgent 12/02/2020
Saber quina és la tipologia d’activitats que feu en el vostre dia a dia us pot ajudar a decidir si aquesta és una bona eina per a vosaltres i si us pot ajudar a conèixer i valorar com gestioneu el vostre temps, així com facilitar el seguiment de la vostra activitat per part de la persona que la supervisa.

Seguidament ampliarem alguns mètodes que són els més habituals o estesos en la gestió de les activitats, algun dels quals trobareu en l’apartat següent, per veure de quina manera els podeu fer servir amb l’eina Microsoft Planner.


:!: Getting Things Done® és un mètode, creat per David Allen, basat en la idea d’enregistrar totes les tasques que s’han de fer per poder concentrar-nos en l’execució d'aquestes, en lloc d’estar pendents de tot allò que encara s’ha d’acomplir.

Consisteix en un llistat de tasques que es gestionen a partir d’una safata d’entrada, i des d’aquesta es determina on s’ha de classificar cada una de les accions, per posteriorment decidir quines s’han de portar a terme.

Aquest mètode es basa en el que s’anomena les cinc fases dels cicles de treball: recopilar, processar, organitzar, revisar i fer.


Recopilar: En aquesta fase es recull tot allò que ens ocupa i que no es troba on ha de ser, per posar-ho en un únic lloc, que anomenarem safata d’entrada (poden haver-hi coses físiques, papers i documents, elements que calgui arreglar, idees, pensaments de coses que es vulgui fer, etc.). El que hi ha a la safata d’entrada són elements que ens ocupen però que per resoldre’ls necessitem convertir en accions concretes, de manera que es puguin gestionar en la fase següent.


Processar: Es tracta cadascun dels elements que hem recollit, i per fer-ho ens hem de preguntar: cal fer alguna cosa amb això?

Si la resposta és no, llavors hi ha tres opcions:

  • Eliminar
  • Arxivar
  • Fer més tard potser”.

En aquest cas hi ha dues possibilitats:

➔ Posar-ho en una llista del que potser farem algun dia (per exemple, un curs d’una matèria que ens interessa que potser farem en algun moment).

➔ Si sabem el dia que podem decidir-ho, ho anotarem al calendari (un curs interessant que comença en una data concreta i que uns dies abans podem pensar si fer-lo).


Si la resposta és , llavors cal transformar allò que s’ha recopilat en accions concretes que es puguin fer:

➔ Quina és l’acció que cal fer en relació amb l’assumpte recopilat?

Si el que cal fer requereix més d’una acció, en el context GTD, per exemple, organitzar la reunió mensual de seguiment d’un assumpte concret, pot ser un projecte que es desgrani en les accions següents: pensar els punts clau sobre els quals es desenvoluparà la reunió, enviar el correu de convocatòria, reservar l’espai per fer la reunió, verificar el nombre de persones que hi assistiran, etc. Algunes d’aquestes accions es podran fer directament (el que cal fer requereix menys de 2 minuts), mentre que en d'altres caldrà establir un calendari o bé posar-les a la llista de properes accions.


El que cal fer requereix menys de 2 minuts?

: llavors cal fer l’acció concreta.

No: en aquest cas hi ha dues opcions possibles:

  • Assignar la tasca o activitat a una altra persona.
  • Diferir l’acció, és a dir, fer-la en el futur, programant la data en què es farà o bé posant-la a la llista de properes accions.
Les accions han de tenir els elements següents:
  • Context: allò que necessitem per fer una acció, que pot ser un lloc, una eina o una persona.
  • Temps de realització: temps que estimem per fer l’acció concreta.
  • Energia disponible: per fer l’acció ens cal molta atenció o bé són accions més senzilles.
  • Importància: l’acció és més o menys important.


Organitzar: En aquesta fase s’ordena cada una de les accions definides abans en diverses llistes: properes accions, projectes, en espera, algun dia/potser, calendari, etc. Així obtindrem una visió clara de les accions que volem fer, que estaran perfectament ordenades i disposades per a la fase següent.


Recordeu que, en la fase d’organització i quan treballeu a distància, us ajudarà crear l’etiqueta context “oficina” i “teletreball”, ja que us permetrà decidir les tasques que podeu fer en funció del context en què us trobeu.


Fer: En aquesta fase revisarem si tenim quelcom planificat al calendari i, si és que no, aleshores comprovarem la llista de properes accions, tenint present el context en el qual ens trobem, avaluarem les diverses activitats, seleccionarem la més important i la farem.


Revisar: Finalment examinarem com estem gestionant les tasques que fem. Es recomana fer una revisió diària de les llistes i del calendari i una de setmanal que permeti actualitzar i mantenir en funcionament el sistema de gestió de tasques, per comprovar que allò que fem està en sintonia amb els objectius que volem assolir.


Seguidament trobareu uns vídeos en els quals s’il·lustra aquest mètode, de manera que sigui més fàcil d'entendre'n el procés i el funcionament:



:!: El mètode Kanban és una forma de gestió de la productivitat amb elements visuals o targetes que organitza les tasques en funció d’un determinat flux de treball amb diferents estats.

Kanban és una paraula japonesa que significa alguna cosa semblant a 'targetes visuals' (kan vol dir 'visual', i ban, 'targeta'; literalment també vol dir 'tanca publicitària'). Aquesta tècnica es va crear a Toyota, i s'utilitza per controlar l'avanç de la feina en el context d'una línia de producció. Els diferents estats d’aquest flux es representen, per tant, de manera visual per una columna en un tauler, i el canvi d’estat d’una tasca, pel moviment d'aquesta, representada per una targeta, d’una columna a una altra.

Per iniciar la implantació d’aquesta metodologia a la vostra feina es recomana tenir en compte els següents elements bàsics:

  • Definir el flux de treball: cal que es concreti quines són les diverses tasques o fases que s’han de realitzar en un projecte o activitat. Un flux de treball simple seria: pendents, en procés i finalitzades, i el pas d’un estat a l’altre.
  • Visualitzar el flux de treball: cal que totes les tasques que formen part de la vostra feina puguin ser visibles en un tauler (físic o digital) amb diferents notes de colors, per poder identificar amb facilitat en què s’està treballant.
  • Limitar l’activitat en procés: l’activitat que està en procés ha d’estar limitada i només es poden incloure noves tasques quan s’han finalitzat les anteriors. Així ens enfoquem en una planificació més realista, adreçada a executar i acabar les activitats, es deixa d’iniciar noves tasques i s'acaben les que hi ha en marxa. La idea bàsica és “deixar d’iniciar i començar a acabar”.
  • Gestionar el flux de treball: la idea és crear un flux de treball continu i sense interrupcions que faciliti el moviment i l'execució de les tasques. Aquesta gestió ajuda a coordinar les tasques entre diferents persones, ja que és fàcil saber en què s’està treballant i quines són les activitats següents que es faran.
  • Mesurar i millorar: aquest mètode ens permet monitoritzar la nostra activitat amb facilitat, obtenint el nombre de tasques entregades i el temps utilitzat, i facilita que s'hi pugui introduir modificacions en funció de les dades que obtenim sobre la nostra activitat.


Si penseu que aquest mètode pot ser útil per gestionar les vostres tasques, us proposem el procediment següent, que us pot ajudar a implantar-lo en la vostra feina:

Definiu el flux de treball.

  • Podeu començar per columnes simples (pendents, en procés i finalitzades) per incloure les tasques per executar els projectes que teniu en marxa o bé les activitats que feu.
  • Pot ser que us apareguin moltes tasques i per això caldrà que prioritzeu quines són importants per disposar-les en el tauler Kanban.
  • A mesura que hagueu prioritzat les tasques, les hagueu disposat al tauler i que hagueu començat a fer-les i acabar-les, hi podreu anar introduint noves tasques.
Aquest procés constant de finalització de tasques i d’introducció de les noves activitats facilitarà que us centreu en el cicle d’execució i finalització, i evitareu la pèrdua d’energia que significa la realització de tasques de manera simultània (multitasking).
És recomanable que s’introdueixi un espai per observar la implantació i l'evolució d’aquest mètode a través del mesurament de l’activitat realitzada (tasques finalitzades, tasques pendents i tasques en procés), per obtenir dades que ens facilitin la introducció de millores en el flux de treball. \\
Quan examineu el vostre tauler Kanban, us podeu preguntar:
  • On hi ha les tasques que no acaben d’avançar?
  • Què ho està limitant?
  • Què puc fer per desbloquejar-ho i avançar?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Eines específiques de suport a la planificació de l’activitat


En l’apartat anterior hem parlat d’alguns dels mètodes més coneguts per a la gestió de tasques. En aquest apartat aportarem algunes idees sobre com fer servir les eines de què disposa la nostra organització per al seguiment de l’activitat seguint una d’aquestes metodologies, la metodologia Kanban. L’eina que farem servir és Planner de Microsoft, que ve amb la instal·lació de l’Office 365.

i. Què és Microsoft Planner?


L’explicació més senzilla és que es tracta d’una eina per organitzar el treball en equip i la gestió de tasques (similar a d’altres del mercat que potser coneixeu, com ara Asana, Slack o Trello). Office 365 Planner proporciona un lloc per als membres de l’equip on crear plans, organitzar i assignar tasques a diferents usuaris i per fer el seguiment del progrés a través dels taulers de control.

Una de les característiques és que permet organitzar les activitats de manera visual, com si fossin targetes, i organitzar-les també en columnes. També permet afegir-hi dates de finalització i assignar-la a altres persones de l’equip. Dins la tasca, s’hi pot afegir informació addicional, com ara llistes de verificació (passos intermedis que cal fer per completar la tasca), etiquetes de colors que ens ajudin a classificar-la (per exemple, per prioritats), fitxers adjunts o enllaços a documents o webs.

Recordeu que en aquest apartat trobareu orientacions per poder fer servir l’eina que teniu disponible, d’acord amb una de les metodologies que hem presentat en el document, com és Kanban. S’assumeix, per tant, que disposeu d’un coneixement bàsic de l’eina, de com accedir-hi i del seu funcionament general. Si no fos així, seria bo que poguéssiu fer la formació corresponent i disposar de l’eina per treure’n un millor profit. De la mateixa manera, si ja teniu una certa experiència en l’ús de Planner, podeu experimentar amb altres metodologies de gestió de les tasques que us puguin haver semblat interessants, per reflectir-la en aquesta eina col·laborativa.

ii. Com fer servir Planner per treballar amb la metodologia Kanban


Com hem vist, la manera d’estructurar les tasques a Planner sembla que ens farà relativament senzill emular un tauler Kanban, amb les targetes per representar les tasques i les columnes per representar els diferents estats pels quals passarà la tasca.

Com sempre, abans de començar a fer servir l’eina hem de tenir clar com voldrem organitzar el flux d’activitat de què hem parlat. Hi ha moltes maneres de fer-ho, que poden ser molt senzilles o ben complicades. Es tracta de triar la manera que ens va millor per organitzar la feina, tant la nostra com la de l’equip. Afortunadament, Planner permet crear més d’un pla (el que correspondria, en el nostre exemple, a més d’un tauler Kanban), per la qual cosa podem combinar diferents fluxos d’activitat en funció de les necessitats que tinguem.


iii. Algunes maneres d’organitzar l’activitat més típiques


1. Segons l’estat de la tasca


Una manera habitual de fer servir el tauler Kanban és descarregar la típica llista de tasques pendents (To-Do List) en una columna que etiquetarem “Pendent”. Aquí es recolliria tota l’activitat que hem de fer. La columna següent podria ser “En curs”, on mouríem les tasques des de la columna “Pendent” quan ens hi posem a treballar. Podríem crear una tercera columna, “Fet”, on arrossegarem les tasques a mesura que les anem enllestint.

La vista “Les meves tasques” ("Mis tareas" o "My tasks") ja recull totes les tasques que tenim assignades. Tot i així, podem adaptar les columnes per incorporar nous estats que ens facilitin la gestió o s’adaptin millor a la manera de fer que volem a l’equip.

El nostre tauler, amb els estats proposats, quedaria de la manera següent:

Exemple 1 de tauler de Planner

Seguint amb la metodologia Kanban, a mesura que avancem amb les tasques anem arrossegant cadascuna al nou estat. Per exemple, si comencem a treballar en un parell de les tasques de les pendents, podria quedar de la manera següent:

Exemple 2 de tauler de Planner

Podem afegir informació de detall entrant a la tasca que es veurà a la vista de taulell, segons la configuració que tinguem, i així amb un cop d’ull podem veure venciments que ens ajudin a prioritzar l’activitat:

Exemple 3 de tauler de Planner

A mesura que acabem les tasques, ho reflectiríem posant-les a la columna corresponent i, a més, les marcaríem com a completades:

Exemple 4 de tauler de Planner


També podríem assignar les tasques a altres persones de l’equip, i aleshores apareixeria en la seva vista de tasques, o també podríem veure els fitxers adjunts en la fitxa de la tasca si es tracta d’una imatge. L’eina ens dona la flexibilitat per adaptar el flux de treball a la nostra manera de fer, i el podríem complicar tant com volguéssim, per exemple, afegint una columna que ens ajudi a classificar les tasques segons una perspectiva setmanal:

Exemple 5 de tauler de Planner


D’aquesta manera, “Pendent” passaria a ser les tasques que hem de fer, però no durant la setmana en curs, i “Fer aquesta setmana” contindria únicament la feina que volem finalitzar la setmana en curs, i d’aquesta manera ens ajudem a enfocar-nos en allò en què realment estem treballant.

Veiem que l’eina ens dona una gran flexibilitat per organitzar la feina, la nostra i la del nostre equip, però també correm el risc que l’excés de columnes ens compliqui la comprensió de l’activitat que estem gestionant. Procurem enfocar-nos en el que toca fer a cada moment. Recordeu la importància que dona el mètode a centrar-nos en el cicle d’execució i finalització, i evitar la realització de tasques de manera simultània (multitasking).


Pensem que la filosofia de Kanban era tenir tota l’activitat que calia fer a la vista. O, dit d’una altra manera, al tauler hi anava allò en què es treballava. Si posem l’activitat en papers adhesius enganxats a la paret d’una fàbrica, és possible que n’hi càpiguen més que a la pantalla d’un ordinador. Tot i que no cal ser gaire estrictes i de vegades pot ser necessari que hi hagi més informació de la que veiem a simple vista, convé no oblidar-nos de la simplificació i l'ordre a què assenyalava la metodologia en el seu origen.


2. Segons l’objectiu, l’àrea funcional o l’etapa de projecte


Com hem dit, Kanban parla d’una filosofia general de com organitzar les tasques i el seu seguiment perquè sigui senzill i efectiu: veure la feina que tenim pel davant, organitzar les tasques visualment com a fitxes o targetes, i organitzar el flux de treball a partir d’unes etapes o passos predefinits a través dels quals les targetes es mouen a mesura que progressen cap a la finalització.

Però hi ha altres maneres d’arranjar les columnes amb un nou significat:

☛ Cada objectiu amb les tasques que cal fer per assolir-lo (com un pla d’acció)

Hem vist al bloc 2 el concepte de pla d’acció. Hem definit el pla d’acció com un conjunt d’activitats relacionades per assolir un objectiu concret. En alguns casos hi ha tasques que cal fer només començar, tasques que han d’anar en una determinada seqüència i tasques que han de fer altres persones.

Exemple 6 de tauler de Planner

Aquesta manera d’organitzar-nos també es pot recollir utilitzant Planner com un taulell Kanban, i pot ser més adequada per a algunes unitats o tipologies de feina en què no es tracta tant que hi hagi un flux de treball amb diferents estats pels quals passen les activitats, sinó un conjunt de tasques que cal completar per cada objectiu, amb objectius independents. Podem veure en la columna de cada objectiu, també, les tasques a mesura que es completen o afegir una nova columna si volem descarregar tot el que ja s’ha fet en una zona comuna. Només cal recordar que hem d’optar per la senzillesa, també la visual, sempre que puguem.

Exemple 7 de tauler de Planner
Un projecte amb les diferents etapes

De vegades, ens interessa agrupar les activitats que corresponen a diferents etapes d’un projecte, que és similar al flux de treball “pendent, en curs, fet”, però on les columnes tenen un significat específic en relació amb el desenvolupament d’un projecte.

Exemple 8 de tauler de Planner

Tasques agrupades per àrea funcional

En aquest cas, Planner ens permet indicar en cadascuna de les tasques el seu estat, si està pendent, en curs o feta, per la qual cosa no cal tenir columnes addicionals per a aquests estats si volem que visualment sigui més senzill, sinó que podem filtrar la vista en funció d’aquests estats. També podem afegir informació addicional mitjançant color, que després també ens permet fer servir com a atribut per filtrar la vista.

Exemple 9 de tauler de Planner

Planner també dona la possibilitat de fer un seguiment global a través dels quadres de comandament que té integrats, que inclouen la possibilitat de veure les tasques per persona assignada, per projecte, per estat, etc.

Exemple de quadre de comandament de Planner

Com hem vist, l’eina que ens proposen és prou potent per incorporar-hi algunes de les funcionalitats que ens permeten seguir alguna de les metodologies de gestió del temps. Com en tot aprenentatge, un cop superada la corba inicial, se’ns obren possibilitats que faciliten la gestió i el seguiment de l’activitat, especialment en un entorn de treball a distància.

Amb aquesta visió general, creieu que us pot ser útil? Us agradaria poder-la fer servir per aplicar alguna altra metodologia de seguiment o de priorització de tasques, a banda de Kanban? En què creieu que us pot ajudar més?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 2. Control de qualitat

a. Compromís amb la qualitat


L’Administració de la Generalitat està compromesa a prestar serveis públics de qualitat. Aquest compromís es concreta desenvolupant polítiques de qualitat dels serveis que s’ofereixen i institucionalitzant una pràctica organitzativa de millora contínua.

En el model d’administració inclusiva, innovadora, oberta, digital i eficient, en la qual s’integren les noves formes de treballar, es demana que els serveis públics siguin de màxima qualitat.


i. Indicadors de qualitat que es tindran en compte


Els indicadors de qualitat permeten conèixer el grau d’assoliment dels objectius, faciliten el seguiment dels processos i permeten fer comparacions amb determinats elements i revisar l’evolució de certs assumptes.

En el disseny dels indicadors de qualitat es tindran en compte que aquests siguin concrets, mesurables i acordats amb la persona supervisora, així com compresos per ambdues parts. I, en la mesura que sigui possible, estaran en sintonia amb els objectius SMART de la unitat corresponent. La persona teletreballadora i supervisora acordaran aquests indicadors.

Alguns indicadors que facilitaran que es pugui fer un control de la qualitat de l’activitat podrien ser, a tall d’exemple:
  • Nombre d’informes que es porten a terme durant un període concret actualment
  • Nombre de publicacions efectuades el darrer mes
  • Nombre de documents traduïts en el període de referència
  • Nombre de pàgines web que s’han fet en el període
  • Satisfacció de la persona que teletreballa i de la supervisora amb l'evolució i el desenvolupament professional d'aquella en aquest nou repte que és el teletreball.


Els indicadors ens ajudaran a identificar la productivitat actual i facilitarà disposar de

dades per a les revisions

que faran la persona teletreballadora i la supervisora. En aquestes revisions es podrà calibrar l’evolució a partir de les observacions que es vagin fent, a mesura que avanci la implantació del teletreball.

Recordeu que quan us hagin assignat les tasques que cal realitzar, especialment quan estigueu teletreballant, caldrà que tingueu en compte un seguit d’elements que facilitaran que la feina es pugui fer seguint criteris de qualitat:
  • Disposeu de tota la informació que necessiteu per fer la feina encomanada?
  • L’activitat assignada és un objectiu SMART?
  • La tasca que heu de fer pot entrar en conflicte amb altres prioritats que teniu en aquest moment?
  • L’activitat que fareu tindrà en compte els criteris manifestats per la persona que supervisa la vostra feina? (Per exemple, si s’ha de redactar un informe, aquest document conté els criteris sol·licitats, com poden ser: extensió mínima, profunditat en el desenvolupament de la matèria, referències a estudis, etc.)

ii. Anàlisi i revisió del compliment dels criteris de qualitat


Els indicadors que s’acordin serviran d’estàndard de qualitat fixat que permetrà disposar de la informació en relació amb el grau de compliment entre la persona teletreballadora i la supervisora.

Per sistematitzar l’anàlisi del compliment dels compromisos de qualitat caldrà disposar d’una taula de control que faciliti la revisió dels indicadors amb les accions efectivament realitzades i que permeti avaluar el nivell de qualitat assolit.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 3. Reportar l’activitat

a. Facilitar el coneixement de les tasques en què es treballa


Treballar de manera col·laborativa implica tenir present que hi ha una o més persones amb les quals treballem per completar un projecte o una tasca. Aquest enfocament en el treball fomenta relacions saludables entre les persones treballadores, i augmenta la motivació, el compromís i la productivitat.

Per facilitar la col·laboració és imprescindible que les persones amb qui treballem coneguin les activitats que estem realitzant i siguin coneixedores de l’estat d'aquestes, per facilitar la comprensió i la coordinació posterior. Comunicar les nostres intencions abans d’iniciar una tasca i que les altres persones de l’equip coneguin el que estem fent, permet que es puguin tenir expectatives realistes en relació amb el temps i la finalització de l’activitat. Facilitar la informació i treballar de manera oberta permet que els engranatges que formen equips i persones puguin funcionar d'una manera més àgil i eficient.

La transparència en l’organització i l'execució de les tasques genera confiança i facilita la realització dels projectes col·laboratius i la coordinació de les persones i els equips.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Acordar mitjans de comunicació eficaços per informar de l’activitat


En el marc del teletreball caldrà cercar els mitjans de comunicació més adients per a la comunicació entre les persones treballadores i concretament amb la persona supervisora. Tenint present que la persona supervisora és qui revisa i avalua la realització de l’activitat de teletreball en els termes acordats, caldrà que hi hagi una comunicació correcta i fluïda que faciliti la feina d’ambdues parts.

En aquest sentit, un punt que caldrà concretar en el pla de treball personal és quins són els sistemes de seguiment que es poden utilitzar i la periodicitat d'aquests en línies generals.

Recordeu que podeu proposar a la persona que supervisa la vostra activitat formes de seguiment que siguin àgils i eficients. Per exemple, enviar una llista sintètica de les activitats finalitzades en acabar la setmana o una reunió breu de 15 minuts mensualment per calibrar que esteu en sintonia en relació amb la feina realitzada.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Comunicar les tasques rellevants i el compliment d’objectius de manera clara i visible

Per mantenir informada la persona supervisora de l’activitat que es realitza, cal que es comuniquin les tasques que tinguin certa rellevància per evitar la microgestió, que carregaria de feina el seguiment i no dotaria d’eficiència el treball a distància.\\

Així, la comunicació clara de l’activitat, que sigui d’interès per a la persona supervisora, facilitarà i aportarà valor a la informació que es comuniqui.

Aquest extrem podrà ser revisat en les reunions corresponents entre la persona teletreballadora i la supervisora, i així permetrà un treball col·laboratiu més eficient i adequat a les característiques de cada persona i equips de treball.

És recomanable mantenir-se en contacte amb la persona supervisora per concretar, definir i perfilar les formes de comunicació més eficients i resoldre els dubtes o qüestions que puguin sorgir.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

d. Identificar els punts de millora


En la tasca de comunicació de les activitats que es realitzen també es poden introduir millores a partir de l’experimentació, la revisió i l'avaluació dels resultats. L’aprenentatge en entorns col·laboratius és constant, sempre que les persones disposin d’una actitud d’obertura i millora. La interrelació entre les persones facilita que es generin espais d’adquisició de nous coneixements, i es desperti l'interès per aprendre i desenvolupar-se professionalment.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 4. Comunicació efectiva

a. Idees bàsiques sobre la comunicació


 La comunicació és un element clau que facilita i permet la comprensió entre les persones. Així, partint de l’objectiu d’assolir comprensió i entesa entre les persones que participen en el procés comunicatiu, trobarem diverses formes de fer-ho, maneres diferents de fer arribar el missatge que es desitja a l’altra persona.


Per fer arribar el nostre missatge amb claredat a les altres persones, és bàsic preguntar-se: què volem comunicar? Quin és l’objectiu del que volem transmetre? Disposar de claredat en l’objectiu de la comunicació facilita triar el mitjà més adient per fer arribar allò que es vol expressar.

En el context del teletreball, tenir clar quin és l’objectiu que volem comunicar:
  • Facilita que arribi el missatge de manera clara i precisa.
  • Permet escollir el missatge més adient per comunicar-nos.
  • Evita les distorsions comunicatives.

Tant important és saber quin és l’objectiu d’allò que volem comunicar com la manera en què ho comuniquem. Una de les habilitats socials que facilita la comunicació és l’assertivitat.

L’assertivitat és “la capacitat d’autoafirmar els propis drets sense deixar-se manipular ni manipular les altres persones”. Expressar-se assertivament fa que ens comuniquem de manera honesta, directa i respectuosa, la qual cosa permet que es construeixin relacions positives i sanes.

Per ser una persona assertiva, a vegades cal entrenament i dedicar temps per reflexionar serenament sobre la manera en la qual comuniquem i com ens comportem.

Per ser una persona amb un comportament assertiu cal, entre altres qüestions:
  • Desenvolupar una consciència del que es necessita, es vol i se sent.
  • Creure’s amb dret a expressar-ho.
  • Tractar-se a si mateix/a i les pròpies necessitats amb el mateix respecte i dignitat que s'espera de les altres persones.

Comunicar-nos assertivament permet desenvolupar l’autoestima, facilita l’expressió personal i que el missatge que volem transmetre sigui rebut i entès.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Comunicació escrita enfront de comunicació oral


En les situacions de teletreball la manera en què ens comuniquem té més importància que no pas quan treballem amb presència física en l’espai de treball compartit. Triar bé si ens comuniquem per escrit o bé oralment, a través d’una trucada de telèfon, missatge de veu o videotrucada facilitarà la comprensió i l'entesa que desitgem.


Decidir el millor mitjà de comunicar-nos requereix claredat en l’objectiu de la comunicació.


Una bona comunicació es compon de les dosis adequades de llenguatge verbal i no verbal. Cap és més important que l'altre en el marc de la comunicació personal. Tots dos es complementen i es reforcen.

En línies generals, podríem dir que el llenguatge verbal:
  • Es transmet de manera totalment conscient.
  • Es refereix al que diem i la manera d'expressar-nos amb l'idioma que utilitzem.
  • Es compon d’arguments, raons que donen suport a aquests arguments, lògica en què es basen les raons, fets, opinions, exemples, etc.
Mentre que el llenguatge no verbal:
  • En gran mesura, es transmet de manera inconscient.
  • Es refereix a les expressions naturals o apreses (socials) del cos.

Tenint presents aquests aspectes es pot afegir que la comunicació escrita té els mateixos elements que el llenguatge verbal i facilita la construcció entenedora del missatge que es vol comunicar, atès que permet la construcció, la reflexió i la correcció d’allò que es vol transmetre. No obstant això, la comunicació escrita no disposa de la informació que percebem amb el llenguatge no verbal, així que no conté elements subtils que afegeixen i aporten informació.

Recordeu que en les jornades en què estigueu teletreballant us comunicareu, majoritàriament, per escrit o bé oralment per telèfon, missatge de veu o videotrucada. Pensar, abans de qualsevol comunicació, quina és la millor manera de comunicar-vos serà bàsic perquè hi hagi una bona comprensió i entesa entre les persones amb qui col·laboreu.

Així doncs, saber decidir si és més convenient comunicar quelcom per escrit o bé fer-ho oralment ens permet concretar el mitjà de comunicació més eficaç, com veurem en l’apartat següent.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Mitjà de comunicació més eficaç: telèfon, missatge, videotrucada o reunió presencial


En l’apartat anterior exposàvem les característiques de la comunicació escrita i oral que seran útils a l’hora de decidir quin és el mitjà de comunicació més eficaç en funció del que volem comunicar.
Actualment disposem d’una gran varietat d’opcions de comunicació: correu electrònic, missatgeria instantània, fòrums, eines de col·laboració, telèfon o reunions presencials. Cada persona té les pròpies preferències a l’hora de comunicar-se a la feina. Mentre que hi ha persones que s’estimen més la comunicació presencial oral, n’hi ha d’altres que prefereixen comunicar-se per escrit. Sigui com sigui, per tal de facilitar els entorns col·laboratius, tenir presents les preferències de les altres persones i la conveniència de les comunicacions ajudarà a aconseguir una major entesa i un ús respectuós del temps de tothom.


A continuació exposarem, breument, alguns dels mitjans de comunicació que tenim a l’abast en l’entorn de treball i per a quines comunicacions són més recomanables:

  • Correu electrònic: tot i que és una manera adequada de gestionar les comunicacions escrites, cal tenir present que també pot entorpir la productivitat quan hi ha un excés de correus electrònics4). Aquesta forma de comunicació és adient quan es vol fer arribar informació complicada o bé volem que hi hagi constància escrita del que diem per poder-ho consultar amb posterioritat.
  • Missatgeria instantània: pot ser una eina altament pràctica per comunicar-se ràpidament amb una persona col·laboradora, company o companya. En general, la missatgeria instantània és adequada per fer una pregunta ràpida o per intercanviar informacions curtes quan es treballa col·laborativament.
  • Eines de col·laboració: Les eines de col·laboració permeten editar i comentar documents compartits. Aquest mitjà és útil a l’hora de fer comentaris en els documents de treball compartits i facilita la construcció de materials conjunts.
  • Telèfon: trucar a algú és la manera més directa i personal de connectar-s’hi. Aquest mitjà és útil quan hi ha algun assumpte que es vol comentar amb detall i també per cultivar la relació amb algú que no sempre ens trobem en persona. En aquest cas és convenient assegurar-se que la trucada no és una interrupció de l’activitat de la persona i que és un bon moment per atendre-la.
  • Reunions presencials: és un bon mitjà quan es vol posar informació en comú amb diverses persones, per comentar, comunicar o discutir aspectes concrets. En aquest sentit serà desitjable que es gestioni la reunió de manera eficient, i tenir clars els objectius que es volen assolir i compartir amb les persones que hi estan convocades per assegurar un bon ús del temps compartit.
  • Videotrucades i videoreunions: permeten comunicar-nos, sense presencialitat física, i així veure la persona o les persones. Aquest mitjà permet comunicar-se de manera simultània amb diverses persones, i obtenir els detalls que ens facilita el llenguatge no verbal, sense haver-nos de desplaçar per coincidir totes les persones en un mateix espai físic.
Recordeu que disposeu del suport del paquet Office 365, que també facilita la realització de videotrucades, així com el sistema de missatgeria que també hi ha inclòs a l’eina.

Decidir quin d’aquests mitjans de comunicació farem servir vol dir triar amb encert la millor manera de comunicar-nos, per tal que el nostre missatge arribi a la persona o les persones que volem de la manera més clara possible.

La graella següent us pot ajudar a l’hora de decidir quin mitjà triar:

Exemple de graella de comunicació


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Comunicacions en l’entorn del teletreball


Com ja hem comentat, la comunicació assertiva permet que ens comuniquem de manera clara, ràpida i concisa amb les altres persones, de manera que el missatge que es vol transmetre es pugui entendre sense distorsions.

En l’entorn del teletreball assolir una comunicació assertiva i eficient requereix tenir present alguns aspectes:

  • Cal comunicar amb claredat, i fer servir una bona gramàtica i ortografia.
  • El fet que no hi hagi presència física requereix tenir en compte el respecte cap a l’altra persona i el seu context de treball.
  • La gestió de la informació implica capacitat per sintetitzar i facilitar que el missatge sigui rebut i entès.
  • La persona que teletreballa està disponible i activa encara que no sigui físicament al lloc de treball habitual.
  • Decidir el mitjà més adient per fer que les comunicacions siguin eficients i adequades a l’objectiu que es pretén tenint presents les altres persones és bàsic.
En el procés d’implantar el teletreball, la persona pot requerir una comunicació més freqüent al principi, cosa que és recomanable perquè les persones que col·laboren siguin conscients de la presència de qui teletreballa, tot i que d’una manera diferent.
Recordeu que els dies que treballeu a distància podreu dir bon dia als companys i companyes des del vostre entorn virtual, i així permeteu que recordin que esteu disponibles i treballant tot i que no us vegin a l’espai comú de treball.

A mesura que s’instaura la nova forma de treballar es generen noves dinàmiques entre les persones i equips, en què es combina amb eficàcia la comunicació presencial i la connexió virtual.

Cal tenir en compte en la planificació de les reunions d’equip les jornades en què hi ha persones que teletreballen per fixar el dia en què totes són físicament a l’espai comú de trobada.

Sempre que les altres persones amb qui es treballa en col·laboració coneguin el nostre pla de treball, serà més fàcil gestionar les tasques que requereixin coordinació. Així mateix, que la informació amb què treballem estigui a disposició de totes les persones facilita que es pugui treballar en línia i tenir accés als documents de treball actualitzats.

En les ocasions que calgui reunir-se amb alguna persona i que no es pugui fer presencialment en un lloc comú, es pot substituir la trobada presencial amb una trucada o videotrucada.

Recordeu que, més enllà de la realització de les tasques i les comunicacions amb les persones amb les quals col·laboreu, també és convenient que, tot i no ser presencialment a l’espai de treball comú, mantingueu contacte amb els companys i les companyes per tenir cura de les relacions professionals i personals que s’hi estableixen.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


Apartat 5. Avaluació

a. Avaluació com a requisit


En finalitzar el període de teletreball inicialment pactat, es farà l’avaluació de compliment dels acords que constin en el pla personal de treball. El resultat de l’avaluació final serà un requisit indispensable per seguir treballant en aquesta modalitat.

Els elements bàsics que contindrà el pla personal de treball són:

  • Nombre de jornades que s’han desenvolupat en modalitat de teletreball
  • Franja horària de disponibilitat
  • Mitjans de control i seguiment del treball

Aquest document descriu les línies bàsiques de la nova modalitat de teletreball i serà l’acord marc que facilitarà que la persona que teletreballa i la supervisora puguin gestionar amb facilitat la nova manera de treballar.

Si bé l’avaluació que es fa al final del període de teletreball valorarà i determinarà si s’ha complert i assolit allò acordat, és recomanable que com a persona teletreballadora feu un seguiment responsable i proactiu de la vostra activitat.

Recordeu que és recomanable que durant la durada del teletreball feu un seguiment responsable del vostre desenvolupament. Revisar regularment que l’activitat que desenvolupeu està alineada amb els compromisos assumits en el pla de treball personal i demanar que la persona que us supervisa us doni retroacció sobre la vostra evolució, us ajudarà a obtenir una avaluació favorable.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Abans de l’avaluació


Durant el període de durada de la modalitat de teletreball tenim una oportunitat per incorporar aquesta nova manera de treballar i fer-ho amb èxit. La nostra disposició i enfocament en aquesta nova manera de fer serà clau.

Segons afirma la psicòloga i investigadora Carol Dwech, hi ha persones que tenen una mentalitat de creixement mentre que n’hi ha d’altres que s’instauren en una mentalitat fixa. Les que s’enfoquen en la mentalitat de creixement creuen que poden millorar i aprendre sempre, i se centren en la millora constant, mentre que les persones que se situen en una mentalitat fixa pensen que les seves capacitats són innates. Si bé és cert que, en general, disposem dels dos enfocaments de manera simultània, cal dir que, en els àmbits en els quals ens interessa desenvolupar-nos, serà bo revisar des d’on ho fem.

Enfocar-nos en la voluntat d’aprendre facilitarà que puguem adquirir els nous aprenentatges i per fer-ho ens cal:

  • Un objectiu clar
  • El desig autèntic d’aconseguir aquest objectiu
  • Respostes que indiquen el que estem fent bé i el que caldrà millorar.
És recomanable que la persona que teletreballa s’enfoqui en l’objectiu o objectius acordats de manera compromesa i que cerqui la col·laboració de la persona que supervisa l’activitat. Durant els primers mesos, caldrà una especial atenció a la coordinació, comunicació i contacte amb la persona que supervisa la nostra activitat, i la revisió del nostre avanç per calibrar que estem en sintonia amb les previsions i estimacions fetes inicialment, abans que arribi el moment de l’avaluació.
Recordeu que podeu proposar a la persona que us supervisa que us doni retroacció sobre l’evolució de la vostra feina i així podreu introduir-hi canvis amb les propostes de millora.
És recomanable acordar fites de revisió abans de la finalització del període de teletreball que permetin disposar d’un espai per obtenir informació de la persona supervisora en relació amb la feina. En aquestes sessions de revisió serà interessant que s’examini el compliment dels objectius i l’evolució en relació amb el lliurament de les tasques, a fi d’anticipar-se i introduir canvis o acordar modificacions en funció del que sigui més convenient.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Propostes de millora


Com dèiem en l’apartat anterior, fer un bon seguiment de les tasques i activitats realitzades així com els comentaris de la persona supervisora, serà informació d’utilitat a l’hora d’introduir els canvis que siguin necessaris per assegurar-nos que estem en la direcció correcta que ens dirigeix a l’objectiu/s acordats.

Incorporar, en el seguiment de les tasques o activitats, la revisió de quines són les accions, els recursos o les idees que ens poden ajudar a millorar la gestió, la planificació i l'organització de la nostra feina, facilita que ens enfoquem en la mentalitat de creixement i millora contínua que facilita l’aprenentatge.

Recordeu que les fites de desenvolupament personal ens impulsen a la millora personal i són d’utilitat per mesurar l’aprenentatge i revisar els resultats obtinguts. Comprometre’s amb la consecució d’aquests objectius ens acosta a assolir-los.
Disposar-nos amb voluntat d’aprendre i col·laborar amb la persona que supervisa la nostra activitat, permetrà que puguem construir els elements, els canals de comunicació i els procediments adients a cada lloc de treball a distància, tenint presents les característiques singulars i específiques de cada persona i construint des de la diversitat de maneres de fer i de ser.

Identificar les accions que es poden portar a terme després de la revisió amb la persona supervisora, permet que puguem construir una estratègia de millora, que ens permetrà desenvolupar el treball a distància de manera reeixida i gaudir dels avantatges d’aquesta nova manera de treballar.

Recordeu que serà bo que la persona teletreballadora i la que supervisa la feina construeixin una relació de col·laboració que permeti assolir els objectius que s’acordin, de manera que la confiança en sigui la base.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Disseny i implementació de les accions de perfeccionament


En l’apartat anterior fèiem referència a les propostes sorgides de l’activitat de revisió (que es recomana fer periòdicament abans de l’avaluació), les quals seran el resultat de les observacions i els aprenentatges que s’hagin compartit entre la persona supervisora i la teletreballadora.

Aquestes propostes de millora caldrà que es construeixin de manera que es puguin concretar en objectius SMART (trobareu la informació que us ajudarà a concretar-los en l’apartat ↑ “L’idioma dels objectius SMART: com construir objectius”).

Per fer un seguiment adequat de la implementació de les propostes de millora, caldrà introduir les accions acordades en el seguiment, de manera que en finalitzar el període de teletreball l’avaluació sigui satisfactòria tant per a la persona teletreballadora com per a la supervisora.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



1) A Study of 1,100 Employees Found That Remote Workers Feel Shunned and Left Out.
2) Entesa com “la capacitat d'avançar-se als problemes i prendre les mesures per afrontar-los de manera positiva i provocar el canvi desitjable”, Termcat.
3) Los malos hábitos se establecen a los 16 años.
4) L'informe “L’economia social: desbloquejar valor i productivitat a través de les tecnologies socials”, del McKinsey Global Institute, afirma que un treballador mitjà dedica el 28% de la seva jornada laboral a gestionar el correu electrònic.
Torna a munt