Aquests són els continguts ampliats del curs de formació per al teletreball

En teoria, els equips remots donen la possibilitat a les organitzacions de construir un equip de somni sense fronteres. Per a les persones treballadores, ofereix la llibertat i la flexibilitat per assolir un equilibri laboral i familiar saludable. A la pràctica, les coses no sempre són tan senzilles: la comunicació pot ser més complexa si els equips no es troben tan sovint cara a cara, la confiança i la col·laboració poden ressentir-se’n i, de vegades, és menys evident l’avaluació de la càrrega de treball i els reptes concrets amb què s’enfronten les persones en el seu dia a dia de manera tan fluïda com en una situació de presencialitat completa.

Malgrat aquests reptes, els equips remots són aquí per quedar-s'hi. El treball a distància permet a les persones i les organitzacions d'assolir uns avantatges sòlids, de manera que el veritable repte és adaptar-se al nou lloc de treball i aprofitar l'opció pel teletreball com una palanca de canvi organitzatiu i del model de direcció.

Una investigació publicada en la Harvard Business Review¹⁾ afirma que el personal remot és més propens a sentir-se alienat o desconnectat en comparació amb els qui treballen a les oficines de l’organització. Aquests reptes en la comunicació ho són també per a les persones amb rol de supervisió. En liderar un grup de persones, també és fonamental saber si totes treballen pel mateix objectiu i si hi estan dedicant el temps adequat.

Davant d’aquests reptes de la gestió d’equips remots, en comptes de tornar als models organitzatius clàssics, podem mirar d’abordar-los directament. Quan identifiquem i solucionem amb èxit les característiques específiques del lloc de treball remot, podem crear un equip fort i àgil que col·labori amb fluïdesa, amb independència de la seva ubicació.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

El teletreball ha de ser un motor de canvi que permeti introduir noves maneres de treballar en la nostra Administració i un acompanyament en el procés de transformació digital.

Es desenvolupa un model de teletreball a temps parcial, amb una selecció basada en els perfils professionals, que proposa diferents escenaris tecnològics i de seguretat en funció del treball que es dugui a terme. També es preveu la possibilitat de fer el treball administratiu a distància en espais de cotreball (coworking) ubicats en diferents seus administratives.

Aquesta proposta innovadora comporta alguns reptes en la manera com es plantegen les relacions en l’entorn laboral, sobretot pel que fa al treball de manera autònoma i sense una supervisió presencial directa, la qual cosa requereix una dosi addicional de proactivitat²⁾ per tal de potenciar una relació de confiança entre la persona que teletreballa i la que supervisa. Tot seguit revisem aquest i altres reptes i propostes de solució.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Formar part d’un equip remot requereix tenir encara més cura de la gestió del temps, el seguiment de l’activitat, la realització de reunions eficients i la comunicació clara amb la resta de les persones de l'equip.

Dels reptes que comporten la gestió d’equips mixtos, en què una part de les persones es troben treballant de manera local i una altra part, de manera remota, examinem tot seguit un parell dels principals reptes i algunes solucions per mitigar-ne l’efecte. Parlarem de qüestions relacionades amb la comunicació i la confiança.

• i. Comunicació
• ii. Confiança

La comunicació és clau en qualsevol lloc de feina, especialment en un en què la majoria de les interaccions es produeixen a través de correu electrònic, xat o trucades. Garantir un flux d’informació precisa sense interrupcions a través de l’estructura de l’organització significa fomentar una cultura comunicativa i utilitzar les eines adequades.

És molt important posar una atenció especial en la creació de relacions i seguir un procés per garantir una bona comunicació. Quan el grup o l'organització tenen una cultura forta que dona suport a la col·laboració, és molt més fàcil el treball amb persones en remot.

En relació amb els reptes de la comunicació en el treball a distància plantejats, quin impacte creieu que poden tenir en el vostre cas? Creieu que algun dels aspectes us pot generar més dificultat? Hi ha alguna de les solucions que us sembli més interessant o adequada?

La confiança és clau en qualsevol relació. Aquesta confiança és més difícil d’establir en un entorn on la interacció cara a cara és menys freqüent, tot i que hi ha algunes maneres d’actuar que contribueixen a fomentar-la.

Tot allò que contribueix a reduir aquesta incertesa, facilita que la persona que ens supervisa estigui al dia de l’activitat a què estem dedicant el nostre esforç i contribueix a consolidar una relació de confiança. Dins d’una relació de confiança, sempre és més senzill tenir presents les necessitats de l’altra part perquè sabem que l’altra persona procura, com nosaltres, pel bé comú de la relació i de les persones que en formen part.

Podreu trobar més orientacions en relació amb aquest punt al bloc 3. Fer autoseguiment i reportar l’activitat.

Creieu que hi pot haver diferències a l’hora de construir una relació de confiança quan es treballa des d’un lloc de feina diferent del de la resta de l’equip? Se us acudeixen altres maneres de contribuir-hi, a banda de les proposades en aquest punt?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

La gestió del temps és el procés de planificar, organitzar i controlar el temps dedicat a activitats específiques: és la capacitat d’utilitzar el temps que tenim en un dia de manera productiva i eficaç.

La gestió del temps en l’àmbit organitzatiu consisteix a organitzar el temps i les activitats de manera que ens ajudi a identificar el malbaratament de temps, avaluar-lo i reduir-lo.

El fet de treballar en mobilitat, i que hi hagi dies en què el nostre context de feina sigui un altre de diferent de l’habitual, pot influir en la manera com gestionem aquest temps, especialment si és un context on, fins ara, hi fèiem una altra activitat ben diferent, com ara casa nostra.

En general, la gestió del temps és crucial per poder fer la nostra feina, tot i que també és crucial per ajudar-nos a treure el màxim profit del temps de què disposem per a la nostra vida personal.

Creieu que el fet de treballar part del temps des d’una ubicació diferent del de la resta de l’equip pot comportar alguna diferència específica en relació amb la gestió del temps? Quina?

El concepte més important de la gestió del temps són les prioritats.

La priorització ens pot plantejar dificultats addicionals quan ens trobem en un context nou, en què hi ha altres activitats afegides a les laborals, si més no potencialment, que poden competir per la nostra atenció.

Per bé que sembla una obvietat, el fet que no gestionem el temps sinó a què dediquem la nostra atenció, és un concepte que anirà apareixent al llarg del curs. Per això cal estar atents al risc afegit que en mobilitat pot comportar els focus d’atenció addicionals i la importància, que anirem veient en tot el curs, d’establir un cert ordre i criteris per gestionar millor el nostre temps.

Quines d’aquestes habilitats ja teniu més per la mà? En quines creieu que podríeu millorar? Quines penseu que us poden ajudar més en una situació de treball a distància?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

La gestió del temps, quan es fa bé, té diversos avantatges destacats:

• Alleuja l’estrès: una gestió adequada del temps implica seguir un calendari i revisar els elements d'una llista de tasques. D'aquesta manera, es promou una sensació de control que genera un cert nivell de tranquil·litat en relació amb l’activitat que cal fer i redueix la incertesa.
  

• Ajuda a disposar de més temps: una gestió adequada del temps pot incloure bloquejar el temps de la nostra agenda per a activitats importants i agrupar en blocs la gestió d’activitats menys importants per evitar dedicar-hi massa temps, i alliberar-ne per dedicar-lo a altres objectius prioritaris.
  

• Ajuda a assolir els objectius: una gestió adequada del temps implica aclarir les prioritats de manera que ens permeti tenir prou temps per assolir els objectius adequats. Per tant, recordeu la importància de tenir clares aquestes prioritats, especialment en situacions de teletreball, en les quals el context ens pot fer dubtar de quina és la pròxima activitat a dur a terme.
  

• Millora la confiança: una gestió adequada del temps implica més probabilitats d’acabar la feina i complir terminis, alhora que portar una vida organitzada, la qual cosa millora tant la confiança en nosaltres com la que ens tenen les altres persones.
  

• Ajuda a resoldre més, per comptes d’ajornar l’activitat: una gestió adequada del temps comporta programes clars que deixen poc marge a la inactivitat, en tenir més clar a què dedicar-nos al llarg de la jornada.
  

Sense una gestió adequada del temps, probablement perdrem hores en activitats trivials i deixarem de banda les nostres prioritats. Com dèiem, en situacions de treball a distància això pot ser més fàcil que passi, sobretot quan el lloc des del qual treballem implica, de manera natural, un conjunt d’activitats ben diferents de les relacionades amb el lloc de feina, que també poden tenir una certa prioritat per a nosaltres personalment: si treballo des de casa, baixar un moment a comprar el pa o avançar la bugada és una activitat que puc compaginar amb la resta de tasques? Hi ha alguna circumstància en què això es pugui donar sense interferir en la meva planificació laboral?

De vegades això comporta mirar de recuperar temps, que ja hem vist que no és recuperable ni es pot comprar, deixant de fer altres coses que poden tenir impacte en la nostra salut, com ara saltar-se o escurçar els àpats, allargar les jornades o dormir menys, per exemple. Aquestes i altres accions compensatòries el que fan és que estiguem amb menys energia i alhora ens costi més enfrontar la jornada amb la claredat necessària, i es corre el risc d’entrar en un cercle viciós.

El text assenyala que sense una gestió del temps adequada podem perdre temps en activitats trivials. Creieu que el fet de teletreballar pot incrementar aquest risc? Què podríeu fer perquè no sigui així?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Hi ha diversos indicadors que ens poden mostrar que tenim alguna dificultat en la gestió del temps:

• Acostumem a arribar tard: tenim una certa tendència a arribar tard a les reunions i a incomplir els terminis en els lliuraments de les activitats i els projectes. Alguns dels motius poden ser que assumim més feina de la que podem fer i compromisos que finalment no podem mantenir.
  

• Solem anar amb més lentitud en fer la mateixa feina: de vegades pot ser degut a una manca d’organització que ens podria ajudar a millorar la manera com fem i ordenem les activitats.
  

• Pèrdues de temps: solen tenir una relació directa amb una manca de planificació que ens orienti sobre quina és l’activitat que cal estar fent, i quant de temps hem de dedicar-hi a l'una o l'altra. Un “anar fent” sense tenir gaire clar cap a on.
  

• Manca d’energia: quan el sentiment habitual és d’esgotament i de manca de temps per fer fins i tot les activitats més bàsiques com menjar o descansar, pot ser que estiguem duent a terme compensacions per poder arribar a fer la feina que no hem pogut fer abans per manca de planificació.
  

• Indecisió: una confusió constant sobre les prioritats que requereixen un temps addicional per poder decidir quina tasca abordar, sol ser motivada per la manca d’una revisió clara de les prioritats i d'una activitat planificada vinculada als objectius.
  

• Excés de feina: si sempre estem atenent peticions d'altres persones fins al punt que ens quedem sense temps per fer les nostres tasques, segurament indica que no tenim clares les nostres prioritats, ni com definir-les o assegurar-nos que hi destinem el temps que requereixen.
  

Hem vist també que el fet de treballar a distància pot potenciar alguns d’aquests indicadors anteriors: anar amb més lentitud, perdre temps amb més freqüència, sentir menys energia, indecisió sobre prioritats i excés de feina es poden amplificar si volem afegir desordre en l’activitat pròpia del context des del qual treballem, ja sigui la pròpia llar o una altra ubicació física on hi pugui haver nous factors de distracció.

En funció de la seva procedència, els factors causants d'una mala gestió del temps poden classificar-se en dos grans grups: causes internes, que són les que tenen l'origen en el propi comportament de la persona, i causes externes, que obeeixen a factors aliens a la persona i que en general escapen al seu control.

Heu pogut identificar algun dels indicadors de les dificultats en la gestió del temps com més proper, en el vostre cas? De vegades podem experimentar alguna d’aquestes dificultats de manera transitòria, en funció de les nostres circumstàncies, o en alguns moments experimentar-ne una i en d’altres ocasions, una altra, o cap.
Com us pot influir el fet de teletreballar en la manifestació d’aquestes dificultats?

Un estudi ³⁾ de la Universitat del País Basc posa de manifest que els mals hàbits de vida comencen a aparèixer durant els primers anys de l'adolescència, entre els 12 i els 13 anys. Un cop són presents, s'enforteixen i resulten més difícil canviar-los.

La veritat és que els hàbits que es desenvolupen en el començament de l'adolescència causen un impacte molt significatiu en l'ús i la gestió del temps, i repercuteixen en aspectes fonamentals per a l'èxit professional com l'eficiència, la productivitat o la capacitat per establir prioritats, tot i que per sort es pot treballar per canviar-los.

Si els hàbits negatius afecten la capacitat per gestionar el temps, cal provar de reconduir-los per, progressivament, optimitzar la manera d'abordar les tasques. Reconèixer el problema és el primer pas i per a això pot resultar interessant una presa de contacte amb els mals comportaments que més sovint atempten contra la productivitat, dels quals hem parlat abans i ara refresquem de manera sintètica:

• Acumular massa compromisos.
  

• Manca d’ordre.
  

• No prevenir les distraccions ni posar-hi remei per evitar-les.
  

• Deixar les coses a mitges.
  

• Ajornar-les de manera indefinida.
  

• No saber establir prioritats.
  

• No saber distingir el que és important del que és urgent.
  

En situació de teletreball, es fa més rellevant la importància de reconduir aquests hàbits, que ens poden portar a una sobrecàrrega. De fet, hi podem arribar des de la millor de les intencions: des de la voluntat, precisament, d'avançar feina, en realitat podem caure amb facilitat en deixar coses a mitges, prioritzar activitats que no corresponen a l’horari laboral i tenir motius addicionals de distracció.

L'origen de la mala gestió del temps no sempre resideix en la pròpia persona. Moltes vegades és l'organització la que dificulta la planificació individual. El paper de l’organització és crític en la gestió del temps i pot influir de manera definitiva en un sentit o en l’altre.

Per corregir aquests errors organitzacionals amb més repercussió en la gestió del temps, les organitzacions han de vetllar per:

• Oferir sistemes d'incentius: les persones es troben més a gust en entorns on se sentin motivades i siguin tingudes en compte tant pel seu treball com pel que són.
  

• Establiment de metes: el fet de no tenir objectius condueix a dificultats en l'establiment de prioritats que impacten en la gestió del temps.
  

• Oferir plans de carrera: capacitació, desenvolupament i eficiència estan molt relacionats. Quan s'ajuda a créixer les persones s'aconsegueixen millors resultats.
  

• Lideratge d'alta qualitat: les persones que lideren han d’estimular la motivació de les persones. Entre les seves responsabilitats hi ha inspirar i també marcar els objectius a aconseguir i el camí a seguir per aconseguir-los. En aquest procés, la participació és molt important i cada persona ha de ser escoltada. Aquesta manera d'actuar augmenta la motivació i està demostrat que millora l'ús del temps.
  

• Donar context i ajust: cada persona, amb les seves habilitats, contribueix a assolir l'objectiu comú de l’organització. No acoblar o ajustar les habilitats de les persones amb el context o l'organització enterboleix la planificació, en limita l'abast i posa en perill els resultats.
  

• Coneixement de les oportunitats i les amenaces: quan no es fan plans o si les previsions no es fonamenten en dades objectives, les persones veuen perillar l'eficiència de la seva gestió del temps.
  

Dins de les causes que ens poden dificultar la gestió del temps hem parlat de causes internes i externes. De les internes, creieu que n’hi ha alguna d'aplicable al vostre cas? Si fos així, què creieu que podríeu fer per millorar en aquest àmbit? De les externes, creieu que se’n dona alguna en la vostra organització?
Si fos així, hi ha alguna cosa que pugueu fer per disminuir-ne l’impacte? Creieu que el fet de treballar a distància pot fer més rellevant alguna d’aquestes causes? Quines?

Els lladres de temps són assumptes que es presenten en la nostra jornada laboral de manera no anunciada. No solen ser gaire importants però aconsegueixen distreure’ns de les nostres prioritats durant una estona, de vegada força llarga. Destorben la nostra concentració perquè apareixen de manera inesperada.

En el cas de les persones que treballen a distància, el nombre d’assumptes inesperats que es poden presentar en la jornada laboral té el potencial d’incrementar-se notablement, per bé que n’hi ha d’altres que poden desaparèixer. Cal posar un èmfasi addicional, en aquests casos, a l’hora de gestionar el nostre context: amb qui compartim l’espai, com aconseguim la privacitat que ens pugui caler en determinats moments, com fem saber a les altres persones que hi pugui haver a prop que estem dins la nostra jornada laboral i no volem interrupcions, etc. Aquests temes també els ampliarem al bloc 3.

Presentem alguns dels lladres de temps més comuns en el quadre següent:

Hem vist el concepte de lladres de temps, amb alguns exemples propis del context laboral (tot i que n’hi ha que també poden tenir sentit en un context personal, com ara un mal sistema d’arxiu, la incapacitat de dir no o el perfeccionisme, entre d’altres).
Creieu que el fet de treballar des d’un lloc que no és l’oficina habitual pot comportar altres lladres de temps? Quins altres exemples podríeu trobar si treballeu, per exemple, des d’una oficina compartida? I des de casa?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Ja hem vist en què consisteix la gestió del temps. Les definicions d’aquest concepte solen girar al voltant de com ens organitzem nosaltres i la nostra activitat a llarg del dia, per tal d’aconseguir fer allò que volem fer o, si més no, tant d’allò que volem fer com sigui possible, malgrat les circumstàncies que es donin al llarg del dia.

Té sentit que es parli de com gestionar les activitats, atès que el temps, en si, no el gestionem, el temps simplement passa igual per a totes les persones. No obstant aquesta evidència, solem tenir una percepció diferent d’aquest pas del temps segons les circumstàncies que es donin, com ara si el que fem ens agrada, el nostre estat d’ànim general, el moment del dia en què fem l’activitat, etc.

Tot això referma que la percepció del temps és relativa, i que convé tenir en compte alguns principis sobre com funciona aquesta percepció, com a prevenció a l’hora de planificar la nostra activitat:

• Llei de Carlson o principi de les seqüències homogènies: aquest principi sosté que si desenvolupem una tasca de manera continuada necessitarem menys temps que si la fem de manera interrompuda.
  

• Llei de Parkinson: segons aquest investigador, qualsevol tasca s'estendrà fins a ocupar el total del temps disponible, és a dir, com més temps assignem a priori a un treball, més temps li dedicarem.
  

• Llei de Pareto: segons aquest paradigma, el 20% del nostre treball produeix el 80% dels resultats, fet que posa en evidència la importància d’enfocar els nostres esforços en les tasques amb un impacte més gran en la nostra feina.
  

• Llei de Laborit: les persones tendim a fer una feina que ens agrada abans que una altra que ens resulta més feixuga; una de més senzilla abans que una de més complexa; la que coneixem abans que la que és nova per a nosaltres; la que és ràpida de fer abans que la que pren més temps, i els assumptes urgents abans que els importants. Per no deixar-nos portar per aquest principi, és important saber prioritzar tasques (amb alguna de les tècniques que veurem més endavant).
  

• Llei de Swoboda: cada persona està sotmesa a múltiples ritmes biològics que s'han de tenir en compte en la programació de les activitats.
  

Hi ha alguna d’aquestes lleis en relació amb la percepció del temps i la nostra manera d’encarar l’activitat que us sigui més familiar? Prendre consciència dels nostres biaixos més habituals us pot ajudar a l’hora de decidir quina és l’estratègia de gestió del temps que pot ser millor per a vosaltres.

Tenir presents aquests principis ens pot ajudar a organitzar millor la nostra activitat quotidiana i a treure més profit del temps que tenim disponible.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Un cop coneguts aquests principis i detallats els principals lladres de temps, és lògic plantejar-se com podem millorar la nostra gestió del temps a la feina. En aquest sentit, les recomanacions següents ens ajudaran a millorar la nostra eficiència:

• Destinar un espai de temps a analitzar els nostres objectius: es tracta de dedicar uns minuts a estudiar què volem aconseguir i com pensem aconseguir-ho, la qual cosa contribueix al fet que prioritzem tasques i puguem focalitzar la nostra atenció en el que és veritablement important. Hi ha autors que aconsellen utilitzar la primera mitja hora de la jornada laboral a aquesta planificació del dia, ja que la nostra ment estarà a ple rendiment després del descans de la nit anterior, mentre que d’altres proposen fer-ho just en finalitzar la jornada anterior, per començar el dia amb les coses clares i, per tant, que sigui més difícil caure en distraccions. Ja hem vist abans que el més rellevant és tenir en compte quin moment és el millor en el nostre cas concret.
  

• Elaborar una llista de tasques pendents: fer una llista amb els assumptes a fer permet al nostre cervell concentrar-se en cada acció, sense haver d'estar pendent de recordar quin és el pas següent. A més, aquesta tècnica ens ofereix una visió global i resumida dels nostres objectius, la qual cosa també augmenta l'eficàcia. Ara bé, cal anar amb compte de no obsessionar-nos per ratllar tasques, ja que això ens portarà a prioritzar assumptes senzills i ràpids, i deixarem de banda d’altres de més complexos però també més importants. Entrarem en detall en aquest aspecte en parlar de priorització.
  

• Reservar temps per als objectius més importants: no n'hi ha prou d'apuntar a l'agenda una tasca, sinó que també és convenient decidir com i quan la farem, reservant aquest temps per fer-la. Així evitem de caure en l’ajornament indefinit o patir interferències durant el seu desenvolupament.
  

• Dividir en blocs els projectes o les tasques més complexos: com hem esmentat, davant d’un objectiu d'una gran envergadura ens podem bloquejar, i optar per avançar altres tasques més senzilles, però menys importants. Per procurar que això no passi, podem segmentar una tasca més gran o un projecte en objectius més petits i assumibles, i portar-ho a terme pas a pas.
  

• Assignar tasques per millorar l'eficàcia: un dels errors més comuns en l'àmbit laboral és pensar que si ens dediquem personalment a una tasca trigarem menys que si ho encarreguem a una altra persona. Tot i que les primeres vegades calgui dedicar més temps a ensenyar i explicar com es fa alguna cosa i a supervisar-ne el resultat, a mitjà termini l'empoderament comporta un gran estalvi d'hores i d’esforç.
  

• Planificar les reunions: moltes persones consideren que les majors distraccions en el desenvolupament de les seves funcions professionals provenen de la celebració de massa reunions a l'oficina. No obstant això, el problema no rau en la trobada, sinó en l'execució i el desenvolupament. Si les planifiquem correctament, identificant els assumptes que tractarem, l'objectiu que volem aconseguir i les preguntes que necessitem fer, avançant-les amb antelació, aquestes posades en comú contribueixen a generar equips d'alt rendiment.
  

• Descansar no és perdre el temps: les parades per agafar aire o hidratar-se o fer l’àpat que correspongui (si s'escau), no representen que estiguem malgastant el temps. De fet, les persones expertes aconsellen fer descansos d'uns minuts cada dues hores per ajudar el nostre cervell a refer-se. Hi ha estudis que mostren que la nostra concentració comença a decaure a partir dels 25 minuts, tot i que depèn també de l’entrenament que té la persona a mantenir-se concentrada en una activitat.
  

• Analitzar com perdem el temps i prendre mesures: per superar els mals hàbits en la gestió del temps, res millor que conèixer primer en què malgastem la nostra jornada laboral: ens interrompen massa? Consultem el correu massa sovint? No tenim la capacitat de concentrar-nos en una activitat més de dos minuts seguits? Un cop sabem què està passant, podem adoptar solucions específiques.
  

Creieu que aquestes estratègies us poden ser útils tant si esteu treballant a distància com si no?
Són aplicables de la mateixa manera en tots dos casos?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Una de les dificultats més grans en el lloc de treball actual és saber com prioritzar la feina. Aprendre a prioritzar significa treure més profit del temps limitat que tenim cada dia. És un dels eixos vertebradors de la productivitat i, un cop sabem prioritzar adequadament, pot ajudar-nos en tot, des de la gestió del temps fins a assolir una bona conciliació de la vida laboral i familiar.

Però, mentre que els elements de priorització són senzills (és a dir, saber quines tasques s’han de fer i classificar-les), és un procés que està lluny de ser un exercici simple. Per facilitar les coses, hem recopilat algunes de les millors estratègies sobre com prioritzar el treball en l’apartat següent.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

La priorització abasta diferents àmbits: tenim les tasques que cal fer avui, els objectius que tenim per a aquesta setmana i les fites que ens faran sentir que el mes ha estat productiu.

Malauradament, aquestes llistes no sempre quadren. És massa fàcil tornar a enfocar-nos en el que avui ens sembla urgent i ignorar que això ens allunya dels nostres objectius més generals.

☛ Comencem per fer una llista mestra: un document, una aplicació o un tros de paper on registrarem totes les tasques actuals i futures.

☛ Un cop tenim totes les tasques juntes, és el moment de desglossar-les en objectius mensuals, setmanals i quotidians. La llista mensual es confecciona a partir de la llista principal, la llista setmanal es fa a partir de la llista mensual, i la diària a partir de la setmanal. D’aquesta manera, assegurem que les nostres prioritats diàries s’ajusten als objectius més generals.

De vegades, malgrat els millors esforços, acabem amb una llista massiva de tasques urgents i importants que hem de fer. En aquest cas, hem de trobar la manera d’esbrinar-ne la veritable importància. Una de les millors maneres de fer-ho va ser desenvolupada fa més de 100 anys per la consultora de productivitat anomenada Ivy Lee. L’anomenat mètode Ivy Lee és una manera senzilla de prioritzar la feina de manera diària.

Al final de cada jornada laboral, anotem les sis coses més importants, no més de sis, que cal fer l’endemà. Prioritzem aquestes sis activitats segons la veritable importància que tenen. L’endemà, ens concentrem només en la primera tasca, en la qual treballarem fins que s’acabi, abans de passar a la següent.

Encarem la resta de la llista de la mateixa manera. Al final del dia, traslladem totes les activitats sense acabar a la nova llista de sis tasques del dia següent. Repetim aquest procés tots els dies feiners.

Tot i que el mètode Ivy Lee és excel·lent per prioritzar les tasques diàries, hi ha una part poc clara: com es coneix la “veritable importància” d’una tasca? La incògnita més gran a l’hora de prioritzar és diferenciar entre tasques que semblen que estan al mateix nivell d’importància. El mètode ABCDE ens hi pot ajudar.

El poder d’aquesta tècnica rau en la senzillesa.

Com funciona? Comencem amb una llista de tot el que hem de fer per a l’endemà, amb l’ajut d’un paper. A continuació, col·loquem una A, B, C, D o E al costat de cada element de la llista abans de començar la primera tasca:

• Un element A es defineix com una cosa que és molt important, una cosa que hem de fer. Aquesta és una tasca que tindrà conseqüències positives si la fem o negatives si deixem de fer-la, com acabar un informe que Direcció necessita per a la propera reunió de seguiment. Si tenim més d’una tasca en una categoria, prioritzem aquestes tasques afegint-hi un número, per exemple, A-1, A-2, A-3, etc.
  

• Un element B es defineix com una tasca que hauríem de fer. En aquest cas, només té conseqüències lleus. Això vol dir que algú es pot molestar o incomodar si no la fem, però no és tan important com una tasca A. Tornar un missatge telefònic poc important o revisar el correu electrònic podria ser una tasca B. La regla general és que mai no hem de fer una tasca B mentre hi ha una tasca A sense fer.
  

• Una tasca C es defineix com quelcom que estaria bé fer, però per a la qual no hi ha conseqüències, tant si la feu com si no. Les tasques C poden incloure trucar una amistat, prendre un cafè o fer un àpat amb algú de la feina. Són els tipus d’activitats que no solen tenir cap efecte en la nostra vida laboral.
  

• Una tasca D es defineix com una cosa que podem assignar a una altra persona. La regla és que hem de mirar d’assignar tot allò que alguna altra persona pot fer, de manera que podem alliberar més temps per a les tasques A, que només podem fer nosaltres.
  

• Una tasca E es defineix com una cosa que podem eliminar del tot i no comportarà cap diferència real. Es pot tractar d’una tasca que havia estat important en algun moment, però que ja no és rellevant per a nosaltres ni per a ningú més. Sovint és una cosa que seguim fent per costum o perquè en gaudim. Però cada minut que dediquem a una tasca E s’emporta el temps d’una tasca A, que pot ser rellevant en la nostra feina.
  

Aquest mètode s’inspira en una frase atribuïda a Mark Twain: “Si la teva feina és menjar-te una granota, és millor fer-ho a primera hora del matí. I si la teva feina és menjar-te dues granotes, és millor començar per la més gran.”

Un bon hàbit laboral consisteix a fer de la “pitjor” tasca la primera que fem al matí. Cada dia solem tenir una tasca d’alta prioritat que cal resoldre, però que, davant la perspectiva de tota una jornada laboral per endavant, tendim a ajornar. Per això aquest mètode recomana que fem primer la pitjor tasca, on “pitjor” fa referència a la "més important”: la data límit que ens preocupa, les diapositives per a la presentació que ens aclapara, la recerca d’informació que ens donarà dades que no ens agradarà saber, etc.

L’eficàcia i l’eficiència són de poc ajut quan ens posem a treballar per l’objectiu incorrecte. Per evitar-ho, és una bona idea revisar periòdicament els objectius i les prioritats a llarg termini, per assegurar-nos que seguim pel camí que ens havíem marcat, que és el que proposa aquest mètode.

El primer pas consisteix a anotar els 25 objectius principals. Podrien ser objectius de vida, objectius de carrera, objectius educatius o qualsevol altra cosa a la qual vulguem dedicar el nostre temps. En el context laboral, es tractaria d’activitats relacionades amb assoliments de la nostra feina. Després, encerclem els cinc objectius principals d'aquesta llista.

Finalment, qualsevol objectiu que no hàgim encerclat entra en una llista que anomenem "evitar costi el que costi". En comptes d’intercalar aquestes activitats mentre treballem en els objectius principals quan tinguem temps, hauríem d’evitar-los activament. Aquestes són les tasques aparentment prou importants per merèixer la nostra atenció, però que no ens orienten cap a les nostres prioritats a llarg termini.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Està bé dir que volem prioritzar la feina tenint en compte la que ens aporta millors resultats, però… com ho podem fer a la pràctica? En alguns casos, serà qüestió d‘experiència. Però quan no en tenim la certesa, ens hi pot ajudar la matriu d’Eisenhower.

La matriu és una senzilla caixa de quatre quadrants que ens ajuda a separar les tasques "urgents" de les "importants".

A l’hora de determinar la prioritat d’una tasca, ens preguntarem a quin dels quadrants s’adapta millor, i la tractarem en conseqüència.

• i. Urgent i important
• ii. Important, però no urgent
• iii. Urgent, però poc important
• iv. Ni urgent ni important

Són tasques que hem de fer al més aviat possible. Si sorgeix una crisi important, caldrà ajornar les altres tasques. El quadrant 1 només hauria d'incloure les activitats i les responsabilitats que requereixin atenció immediata.

L'espai està reservat per a emergències i terminis extremament importants:

• Crisis
  

• Problemes apressants
  

• Projectes amb fites imminents
  

• Emergències
  

• Preparacions d'última hora.
  

Cal que decidim quan les farem i programar-les. Aquest quadrant no només està reservat per a la planificació o per a activitats a mitjà i llarg termini, sinó també per a temes relacionats amb la salut, la formació, l'exercici i la millora de la carrera professional.

Cal dedicar prou temps a les activitats del quadrant 2, per evitar que es converteixin en elements del quadrant 1:

• Planificació
  

• Preparació
  

• Prevenció
  

• Construir relacions (personals, professionals)
  

• Recreació autèntica.
  

Caldria assignar aquestes tasques a alguna altra persona en la mesura que us sigui possible. El quadrant 3 resumeix els elements que sembla que tenen molta urgència, però que no són gens importants. Algunes d'aquestes activitats poden no contribuir amb cap valor. De fet són obstacles que es troben entre nosaltres i els nostres objectius. Si és possible, assigneu-les o reprogrameu-les.

Si una altra persona genera tasques de quadrant 3, podria ser convenient rebutjar la seva sol·licitud educadament. Si això no és una opció, cal evitar parar constantment i assigneu un temps acordat a les persones que necessiten la vostra ajuda. D'aquesta manera, podeu resoldre tots els temes alhora, sense interrompre constantment la concentració (per exemple, en un horari acordat per a les consultes).

Elimineu-les de la vostra programació tan aviat com sigui possible. El quadrant 4 conté totes les activitats que no aporten cap valor: els lladres de temps obvis. Totes aquestes activitats no són res més que distraccions, i cal evitar-les tant com es pugui. Idealment, eliminar-les.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Hi ha una gran diferència per a una persona entre estar ocupada i ser productiva. És habitual la sensació de frustració quan sentim durant tot el dia que hem estat fent molta activitat, amb poca cosa a mostrar com a resultat per explicar-la. Igual de frustrants són els dies en què ens trobem amb qüestions urgents i fem moltes coses, només per adonar-nos que hem passat el dia en tasques que ens allunyen dels nostres objectius. La urgència no sempre és igual a la importància.

L’eficàcia requereix que la integritat actuï sobre les nostres prioritats. Si aconseguim gestionar d’aquesta manera, els resultats són molt més valuosos i satisfactoris. La veritable efectivitat condueix a una millor organització i productivitat, menys crisis, la capacitat de complir els compromisos amb les altres persones i amb nosaltres i més equilibri i tranquil·litat a la vida.


De vegades pot semblar difícil, però proposem una coneguda analogia que ens pot ajudar a mantenir la perspectiva adequada. Es tracta de la diferència que hi ha entre un rellotge i una brúixola.

Quins són els seus propòsits? El rellotge representa les nostres reunions, la nostra planificació i les nostres activitats: com gestionem el nostre temps. La brúixola representa la nostra missió, direcció i valors: el que sentim que és més important.

És possible que ja conegueu aquesta analogia de la brúixola i el rellotge. Si és així, és una cosa que teniu present en el vostre dia a dia personal o professional a l’hora de decidir a què dediqueu la vostra atenció?
Si fos que no, com creieu que podria contribuir a millorar les vostres decisions sobre l’activitat que desenvolupeu el fet d’incorporar-la?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Qui més qui menys, en algun moment en la nostra feina o en la nostra vida, no hem arribat a complir algun objectiu. Potser volíem aprendre una nova habilitat, iniciar un millor hàbit personal o laboral o llevar-nos més d’hora. És possible que haguem començat amb les millors intencions, que haguem seguit un sistema de definició d’objectius (més endavant veurem de què es tracta) i, fins i tot, que haguem avançat una mica.

Però, quan passen unes setmanes, queda clar que no hi arribem.

És inevitable que no assolim tots els nostres objectius i, quan això passa, tenim una certa tendència a culpar les circumstàncies dels nostres fracassos. Alguna tasca inesperada es va interposar en el nostre camí, les nostres prioritats van canviar o la nostra missió va fer un gir sobtat.

Però, tot sovint, el fracàs és inclòs en l'objectiu mateix. Tot i que hi ha molts consells sobre la mecànica de com establir bons objectius, el que sovint es perd són els matisos. Un objectiu mal contextualitzat ens pot portar pel camí equivocat, perquè ens genera una fricció que gairebé garanteix que no arribarem a la línia de meta.

• a. Què són els objectius SMART?
• b. L'idioma dels objectius SMART: com establir objectius assolibles

Comencem amb els principis bàsics. Hi ha molts mètodes diferents per establir objectius de manera efectiva, i un sobre el qual hi ha més acord s’anomena SMART, acrònim construït a partir de les característiques, en anglès, que solen tenir els objectius ben definits, que són les següents (en veurem un parell d’exemples en l’apartat “Exemples d’objectius SMART”):

El nostre objectiu ha de ser clar i específic, en cas contrari no podrem centrar els nostres esforços ni sentir-nos realment amb la motivació per aconseguir-lo.

És important tenir objectius mesurables, de manera que puguem fer un seguiment del nostre progrés i mantenir la motivació. Avaluar el progrés ens ajuda a enfocar-nos, complir els terminis i sentir l’emoció d’apropar-nos cada cop més a l’assoliment del nostre objectiu, o fer el que calgui per corregir les nostres accions si ens n’estem allunyant.

El nostre objectiu també ha de ser realista i assolible per tenir èxit. Dit d’una altra manera, hauria de ser demandant i posar a prova les nostres capacitats, i alhora seguir sent possible arribar-hi. Quan establim un objectiu assolible, és possible que identifiquem oportunitats o recursos passats per alt abans, que ens poden ajudar a apropar-nos al nostre objectiu.

Aquest pas consisteix a assegurar-nos que l’objectiu és important per a nosaltres i que també s’alinea amb altres objectius importants. Totes les persones necessitem suport i ajuda per assolir els nostres objectius, però és important mantenir el màxim de control sobre aquests.

Cada objectiu necessita una data específica en què preveiem assolir-lo, de manera que tenim un termini per centrar-nos i alguna cosa en la qual treballar. Aquesta part dels criteris d’objectiu SMART ajuda a evitar que les tasques diàries tinguin prioritat sobre els objectius a llarg termini o, si més no, ens ajuda a tenir present que cal arribar a un equilibri entre totes dues perspectives.

Havíeu sentit a parlar d’aquestes característiques a l’hora de definir objectius? És quelcom que ja teniu en compte a l’hora de definir-los? Si encara no ho feu servir, com creieu que us podria facilitar la feina el fet de disposar d’objectius definits amb aquestes característiques?

Tot i això, tenir èxit amb els objectius SMART no té només a veure amb el que diuen, sinó que hi influeix molt la manera com els expressem, quines paraules fem servir per descriure’ls.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Podem fer servir la metodologia SMART per definir objectius i encara tenir dificultats per assolir-los, perdre la motivació o desviar-nos-en. Que ens passi això té molt a veure de vegades amb el llenguatge que utilitzem per descriure el nostre objectiu.

El llenguatge configura les nostres accions. Les paraules que utilitzem per emmarcar les nostres intencions ens poden proporcionar un avantatge o fer descarrilar els nostres esforços. Un dels exemples més habituals és centrar-se massa en objectius negatius.

Si bé moltes vegades establim objectius relacionats amb alguna cosa que volem deixar de fer, aquests objectius negatius de fet ens desmotiven. La recerca ens mostra que la negativitat fa que les persones evitin els reptes.

Aquests són alguns exemples concrets:

Tot i que la concreció en el temps és una part important del mètode SMART, molta gent té por de comprometre’s amb una data concreta real. Però els nostres objectius perden poder si no tenen una data de finalització, i es converteixen en mers desitjos.

Dir que “necessitem” fer alguna cosa connota el nostre objectiu de manera negativa, atès que expressar alguna cosa com una necessitat fa que perdem capacitat de decisió sobre aquesta. En canvi, dir que "volem" fer-ho és una manera molt més positiva de mantenir-se en control i amb motivació. Evidentment, en el lloc de treball hi ha moltes situacions en les quals “cal” fer alguna cosa.

Poques coses ens dificulten tant fer una tasca com sentir-nos sota pressió. Quan diem que "mai" tornarem a fer alguna cosa, estem posant una gran quantitat de pressió sobre nosaltres i tindrem més probabilitats de no complir l’objectiu o d'ajornar-lo indefinidament. En comptes d'això, decidim una acció que substitueixi allò que volem deixar de fer.

Alguns dels principals problemes que es produeixen en la productivitat —motivació, ajornament i enfocament—, són principalment qüestions emocionals. No obstant això, tractem els objectius de feina com si fossin estrictament problemes de logística.

Però totes les persones sabem que només perquè estem tota una jornada a l'oficina o treballant en remot, no vol dir que tinguem tota la jornada completa per fer feina. En canvi, els objectius adequats poden inspirar-nos a esprémer al màxim cada dia.

A continuació, mostrem un parell d’exemples d’objectius específics SMART que es poden utilitzar per mantenir-nos motivats i inspirats durant tot el dia. Cadascun converteix un objectiu comú del lloc de treball d’una idea vaga a un objectiu clar amb un procés, termini i un flux de treball adjunts per fer-ho més fàcil.

Alguna vegada heu pogut experimentar la diferència que hi ha en la manera d’expressar les coses (en aquest cas, objectius)? Alguna vegada hi ha hagut diferència en la manera com rebíeu (o una altra persona rebia) la mateixa petició, expressada d’una manera o d'una altra?

Exemple 1: Dedicar més temps a un treball significatiu

Establir un objectiu sobre un temps de treball enfocat quotidià és una manera excel·lent d’aconseguir més coses cada dia i millorar la nostra satisfacció amb la feina feta:

Mal objectiu: "Vull guanyar més temps cada matí per treballar en la meva tasca més important."

Objectiu poc clar: "Vull passar dues hores cada matí treballant en la meva tasca més important."

Objectiu SMART: "Cada setmana, treballaré en el projecte del departament de 9 h a 11 h sense interrupcions, per tenir-lo enllestit abans de dues setmanes."

Exemple 2: Gastar menys temps en correu electrònic i comunicació durant la jornada laboral

Tot i que hem comentat que els objectius negatius no són bons per motivar-nos, és difícil escapar-nos-en. Una de les millors coses que podem fer per a la nostra productivitat és optimitzar el temps de comunicació durant la jornada laboral.

Mal objectiu: "Hauria de deixar de controlar tant el meu correu electrònic durant la jornada laboral."

Objectiu poc clar: "Només comprovaré el meu correu electrònic i els missatges un parell de vegades durant la jornada laboral."

Objectiu SMART: “Comprovaré i respondré els meus correus electrònics i els missatges una vegada a l’inici de la jornada laboral, i una altra just abans d'acabar-la, durant un màxim de 20 minuts. Tancaré les finestres de bústia d’entrada i de xat fora d'aquestes hores."

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Tant si es tracta d’enviar un butlletí de notícies per correu electrònic, com de fer una presentació per a directius o treballar en una sol·licitud especial per a algú, normalment hem de completar projectes senzills com a part de les nostres responsabilitats quotidianes.

Aquests projectes de mida petita i mitjana, a primera vista, sembla que no necessiten gaires reflexions. Però, de tant en tant, podem passar per alt un pas clau que pot fer descarrilar tots els nostres esforços.

Per exemple, ens assegurem que ho hem tingut tot en compte? Hi ha accions que cal començar abans que d’altres perquè vagi tot bé? Tenim clar quan hem de fer activitats clau, i en quina seqüència, per complir un termini?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Els plans d’acció són llistes senzilles de totes les tasques que cal acabar per assolir un objectiu. Es diferencien de les llistes de tasques en el fet que se centren en la consecució d’un únic objectiu.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Per elaborar-ne un, només cal que enumerem les tasques que hem de dur a terme per assolir el nostre objectiu, en l’ordre que necessitem per completar-les.

De vegades, pot anar bé seguir un senzill procés de tres passos que ens serveixi de guia:

Comencem per fer una pluja d’idees de totes les tasques que hem de realitzar per assolir l’objectiu. Hi ha algunes preguntes útils que ens poden ajudar en aquest pas:

Ara que podem veure totes les accions des del principi fins al final, mirem cadascuna amb més detall.

Per assegurar que el nostre pla d’acció és complet, pot anar bé sortir de l’esquema de pensament “per tasques”, i pensar en diverses àrees que poden requerir la nostra atenció per facilitar el desenvolupament del pla d’acció, com ara:

Si creiem que tornarem a treballar per assolir un objectiu similar, podem revisar el pla d’acció un cop finalitzada la feina, i procurar anotar qualsevol cosa que podríem haver fet millor. Per exemple, potser hauríem pogut evitar nervis d’última hora si haguéssim avisat amb antelació un proveïdor sobre la dimensió de la comanda que anàvem a fer, o potser no vam deixar-nos el temps suficient per fer determinades tasques.

Els plans d’acció són útils per a petits projectes, en què els terminis no són especialment importants o intensos i, en general, no cal coordinar altres persones o àrees de l’organització.

Tanmateix, a mesura que els nostres projectes creixen, haurem de desenvolupar habilitats més formals de gestió de projectes, especialment si som responsables de programar el temps d’altres persones, o si hem de completar els projectes per ajustar-nos als terminis.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Un projecte es pot definir de moltes maneres, encara que no sempre és fàcil. La més simple de totes seria que un projecte és tota seqüència d’activitats que té un inici i una fi.

De tota manera, s’han donat moltes altres definicions, més qualitatives, que parlen dels termes que determinen el projecte. Algunes d’aquestes són:

• És un conjunt d’activitats planificades, executades i supervisades que, amb uns recursos finits, té com a objectiu crear un producte o servei.
  

• És un esforç humà que crea canvis, que està limitat en el temps i en l’abast, que té unes fites de termini i uns objectius únics i que involucra diversos recursos.
  

• És un únic esforç perquè un grup de gent o un equip de treball faci alguna cosa que no s’ha fet abans en un període de temps determinat.
  

• És un esforç complex per abordar un objectiu específic amb un programa i un pressupost fixats, treballant mitjançant una línia d’organització, i és únic i no repetitiu.
  

• És un conjunt d’activitats orientades a aconseguir uns objectius concrets.

En totes aquestes definicions han anat apareixent un seguit de conceptes que, conjuntament, donarien la definició més completa de projecte:

• Objectiu: és allò que es pretén aconseguir per satisfer un conjunt de requisits, i per tant la idea inicial que ens ha portat a voler iniciar el projecte. Les activitats aïllades no constitueixen un projecte per si mateixes. Perquè el projecte existeixi, hi ha d’haver una seqüència d’activitats coordinades i orientades a aconseguir un objectiu o més.
  

• Esforç: pel fet de voler aconseguir uns resultats innovadors, s’ha de realitzar un treball complex, que crea canvis, i això requereix un esforç.
  

• Recursos: es requereixen uns recursos humans determinats i amb una certa organització per realitzar totes les activitats amb eficiència, ja que els recursos són limitats. Les persones que duen a terme el projecte poden ser només una, o tot un equip de treball. També es requereixen sovint recursos materials, encara que no sempre.
  

• Fita: una fita és un succés o esdeveniment que serveix de punt de referència. Existeixen unes fites temporals preestablertes, tant per acabar el projecte com per obtenir-ne resultats parcials. Un projecte s’acabarà quan s’hagin assolit els objectius. Si no es té cap fi, significa que no es persegueix cap objectiu.
  

• Únic: es duen a terme unes activitats que permetran obtenir uns resultats únics, no obtinguts amb anterioritat, és a dir, l’objectiu. Per tant, agafar un projecte acabat i repetir-ne els resultats, no és un projecte.
  

• Pressupost: moltes vegades hi ha una limitació del cost per realitzar el projecte, que també afectarà els altres paràmetres.
  

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En aquest bloc centrarem l'atenció en el seguiment de les tasques i la realització de l’activitat, seguint els estàndards de qualitat que s’acordin i la comunicació amb les altres persones treballadores i supervisores per facilitar un bon ús del temps i la feina cooperativa i col·laborativa.

Els horaris ens permeten que el nostre dia a dia tingui una estructura per poder-nos moure procurant equilibrar els diferents àmbits de la nostra vida. Cada persona té un ritme natural diferent que influeix en la seva capacitat de focalització i producció. Conèixer els moments de més productivitat personal i quan estem menys concentrats, i saber quines són les diferents tasques i el nivell de focalització que requereix cadascuna, facilita la planificació del dia a dia amb autonomia i eficiència.

Com a persones treballadores sabem quines són les responsabilitats del lloc de treball i actuem amb autonomia en la realització de les tasques que ens són encomanades. En funció de l’àmbit de la llibertat d’acció de cada persona, es podrà decidir la millor manera d’organitzar la feina i com fer el seguiment de les activitats que es fan per millorar la productivitat personal, i enfocar-se en una manera de treballar més flexible i motivada.

Portar a terme un seguiment de les activitats que es fan també aporta alguns dels avantatges que es concreten a continuació:

• Facilita el seguiment del progrés personal en la realització de les tasques.
  

• Permet saber si les accions que es fan són les adequades per acabar la tasca.
  

• Dona informació sobre el temps que dediquem a cadascuna de les activitats que es fan.
  

• Ajuda a millorar la capacitat de fer estimacions sobre el temps que ens cal per acabar una tasca, una activitat o un projecte.
  

• Millora la planificació, i fa que cada vegada sigui més precisa i actualitzada.
  

• Facilita el reconeixement de les activitats que són “lladres de temps”.
  

• Ajuda a enfocar-nos, cada cop més, en la realització de les activitats més adients per donar compliment a les tasques i als objectius.

• Permet entrar en una espiral de millora en la gestió del temps i la productivitat personal.
  

El coneixement de les activitats que fem i el temps que dediquem a totes i cadascuna de les tasques que portem a terme, ens ajuda a conèixer com invertim el temps. Tota la informació que recollim ajuda a identificar què ens pot distreure i quines tasques tarden més a fer-se del que és habitual. Aquesta informació permet millorar la productivitat personal, enfocant-nos en la realització de les tasques necessàries i invertint el temps oportú que ens permet fer el que hem de fer per assolir els objectius que hem acordat.

Conèixer la nostra productivitat personal i comprometre’ns amb la millora facilita que entrenem la nostra concentració a l’hora de fer tasques, i permet que dediquem moments de menys concentració per fer les activitats que no necessiten aquest enfocament. Introduir un temps concret de concentració sense distraccions en el dia a dia facilita l’espai i l’entrenament necessaris que ajuden a avançar en la realització de tasques crítiques.

Comprometre’ns amb la millora personal requereix honestedat a l’hora de determinar i analitzar com invertim el temps realment, per garantir una gestió òptima del temps.

Organitzar l’espai de treball ens ajuda a enfocar-nos i a evitar distraccions, així com a delimitar la zona de la feina i donar-li l’espai i el temps convenients. Quan ens disposem a teletreballar, la delimitació d’aquest espai és encara més important. Ja sigui perquè treballarem des de casa un temps concret o bé perquè ho farem en un altre espai, és important tenir clar quin serà el lloc on fer-ho.

Disposar de l’espai de treball ajuda a generar rutines, evitar distraccions i tenir a l’abast totes les eines i els recursos que ens calen per treballar, i permetre que ens enfoquem en les tasques que volem fer. Així mateix, delimitar l’espai de teletreball facilitarà que les persones amb qui compartim aquest espai coneguin la nostra disponibilitat, per evitar distraccions o contribuir que siguin mínimes. Finalment, conèixer a priori l’espai que farem servir per teletreballar minimitza les decisions que hem de prendre en el dia a dia, permet centrar-nos en allò important i automatitzar els assumptes que no ho siguin tant.

Per trobar l’espai i el temps de disponibilitat és important instaurar una rutina per als dies en els quals teletreballem, de la mateixa manera que ho fem quan ens desplacem a l’espai de treball comú. Aquestes rutines ens predisposen a iniciar la feina i faciliten que ens puguem enfocar en les tasques que volem fer.

Tan important és saber com organitzem el nostre espai i temps de treball com ho és que les persones amb les quals col·laborem o compartim espai de cotreball coneguin quina és la nostra disponibilitat. Comunicar assertivament a les altres persones que estem ocupats, que en aquest moment no les podem atendre i que atendrem al que ens demanen en un moment posterior, facilita que disposem del temps d’enfocament per dur a terme les tasques que hem planificat i que les altres persones coneguin les nostres rutines, i evitar pèrdues de temps.

A l’hora de delimitar l’espai de treball és important tenir present quines poden ser les distraccions que ens trobarem. Així com en l’espai de treball presencial hi ha un seguit d’elements que ens desenfoquen de les tasques que realitzem, en el nou espai per teletreballar ens n’hi trobarem de nous; conèixer i minimitzar aquestes noves distraccions ens facilitarà la generació de noves rutines productives i l’ús del temps amb eficiència.

Hi ha estudis que demostren que reduir les distraccions facilita gestionar millor la força de voluntat a l’hora d’executar accions, ajornant la satisfacció immediata i perseverant en l’execució del comportament, que ens conduirà a assolir l’objectiu definit prèviament. Així doncs, és convenient prendre consciència d’allò que ens distreu o desenfoca del que volem fer i cercar les maneres d’evitar les distraccions o de minimitzar-les.

Si compartim l’espai de teletreball amb altres persones, cal que aquestes siguin coneixedores del nostre horari de treball i que puguin saber en quins moments necessitem concentració i enfocament, per facilitar que ens centrem en una sola tasca i evitar treballar en múltiples tasques. Fer tasques de manera simultània no és productiu. Tot i que puguem sentir satisfacció en la realització perquè pensem que hem estat molt productius, sembla que realment és només una il·lusió. Ara bé, en els casos en els quals les tasques que s’han de fer són simples, repetitives i estan relacionades entre si, sembla que fer diverses tasques alhora sí que pot ser productiu.

La planificació ajuda a saber, en línies generals, com invertir el temps, i així no hem de fer l’esforç continu de decidir què fer a cada moment. Pensar què és el que hem de fer per assolir els objectius predeterminats i llavors disposar-ho en la línia temporal, parcel·lant en mesos, setmanes i dies, facilita l’execució eficient de les tasques. Una planificació adequada permet saber que hem formulat un pla d’acció factible i que els objectius acordats amb la persona que ens supervisa són assolibles.

Alhora, desglossar tasques complexes en diverses parts més petites fa que l’activitat sigui més assolible i, per tant, la podrem portar a terme amb més garanties d’èxit.

Un dels elements que faciliten la millora de la productivitat és la revisió d’allò que fem realment tenint present la planificació realitzada. El seguiment de les tasques realitzades i acomplertes permet observar la realitat més enllà del que suposàvem que faríem en la planificació. Revisar els ajustos i desajustos entre la planificació i l’acompliment permet avaluar el rendiment amb claredat i introduir-hi les modificacions que calgui.

Així mateix, revisar si hem acomplert allò que havíem estimat fer permet millorar la nostra capacitat de planificació del temps i augmentar el nostre coneixement de la productivitat personal.

Més enllà de la revisió i la millora en la productivitat, hi ha estudis que afirmen que recompensar-nos per haver fet alguna tasca millora la nostra capacitat per fer les accions a les quals ens comprometem, així que recordeu:

Us proposem que introduïu, en l’organització del vostre temps, moments per a la planificació diària, setmanal i mensual, així com l’espai corresponent per revisar que el que havíeu programat s’ha executat amb èxit, i en finalitzar us feliciteu o us doneu un premi que us ajudi a entrar en el virtuós cercle de l’assoliment i la celebració, per entrenar la vostra disciplina personal.

L’aprenentatge permanent és una habilitat fonamental en l’entorn professional. Per això definir objectius d’aprenentatge facilita que les accions que fem estiguin adreçades a assolir les fites que ens concretem, millora la nostra productivitat i entrena la capacitat d’aprenentatge. Concretar objectius que requereixin un cert desafiament ens manté amb un bon nivell de motivació a l’hora de fer la nostra activitat.

Quan definim els objectius de desenvolupament personal és important tenir present que aquests ens impulsaran a la millora personal i serviran per mesurar l’aprenentatge, i per avaluar els resultats obtinguts. En la mesura que ens comprometem amb la consecució d’aquests objectius, més fàcilment aconseguirem assolir-los.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Disposar de les eines de seguiment facilita la revisió i la comprovació, de manera senzilla, de les tasques i el seu estat de compliment. Aquesta informació facilita el treball col·laboratiu i assolir els objectius personals i de desenvolupament, així com els organitzatius.

En els exemples que trobareu a continuació s'identifiquen els elements que faciliten el control de les tasques, amb la definició dels components, que d’un cop d’ull permeten veure la càrrega de treball i l’estat de les diverses tasques que hem de fer:

• Estat: la tasca s’ha de començar, està en curs o bé està acabada.
  

• Prioritat: la tasca té una importància alta o baixa o bé és urgent.
  

• Temps/termini: quin és el temps estimat o el termini de lliurament d’aquesta tasca.
  

• Grau de compliment: tant per cent (%) aproximat d’execució de la feina.
  

A continuació disposeu d’exemples de plantilles de seguiment que us permetran identificar i avaluar amb facilitat l’evolució del pla de treball.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Explorar i descobrir diferents mètodes per a la gestió de tasques ens serà d’ajuda a l’hora de proposar i acordar amb la persona supervisora el mètode que pensem que és el més convenient per facilitar-nos una bona planificació, organització i supervisió del teletreball.

A continuació, us expliquem alguns mètodes de gestió de tasques que us poden ser útils. Us animem a provar-los en el cas que no en tingueu cap que ja us sigui útil i productiu.

La llista de tasques és un mètode simple d’organitzar les activitats que consisteix en un llistat de feines per fer i la data de venciment o termini en què s'han de fer.

A continuació podeu trobar un exemple de com seria organitzar les activitats fent servir aquest mètode.

Seguidament ampliarem alguns mètodes que són els més habituals o estesos en la gestió de les activitats, algun dels quals trobareu en l’apartat següent, per veure de quina manera els podeu fer servir amb l’eina Microsoft Planner.

Getting Things Done® és un mètode, creat per David Allen, basat en la idea d’enregistrar totes les tasques que s’han de fer per poder concentrar-nos en l’execució d'aquestes, en lloc d’estar pendents de tot allò que encara s’ha d’acomplir.

Consisteix en un llistat de tasques que es gestionen a partir d’una safata d’entrada, i des d’aquesta es determina on s’ha de classificar cada una de les accions, per posteriorment decidir quines s’han de portar a terme.

✔Recopilar: En aquesta fase es recull tot allò que ens ocupa i que no es troba on ha de ser, per posar-ho en un únic lloc, que anomenarem safata d’entrada (poden haver-hi coses físiques, papers i documents, elements que calgui arreglar, idees, pensaments de coses que es vulgui fer, etc.). El que hi ha a la safata d’entrada són elements que ens ocupen però que per resoldre’ls necessitem convertir en accions concretes, de manera que es puguin gestionar en la fase següent.

✔Processar: Es tracta cadascun dels elements que hem recollit, i per fer-ho ens hem de preguntar: cal fer alguna cosa amb això?

Si la resposta és no, llavors hi ha tres opcions:

• Eliminar
  

• Arxivar
  

• “Fer més tard potser”.
  

Si la resposta és sí, llavors cal transformar allò que s’ha recopilat en accions concretes que es puguin fer:

✔Organitzar: En aquesta fase s’ordena cada una de les accions definides abans en diverses llistes: properes accions, projectes, en espera, algun dia/potser, calendari, etc. Així obtindrem una visió clara de les accions que volem fer, que estaran perfectament ordenades i disposades per a la fase següent.

✔Fer: En aquesta fase revisarem si tenim quelcom planificat al calendari i, si és que no, aleshores comprovarem la llista de properes accions, tenint present el context en el qual ens trobem, avaluarem les diverses activitats, seleccionarem la més important i la farem.

✔Revisar: Finalment examinarem com estem gestionant les tasques que fem. Es recomana fer una revisió diària de les llistes i del calendari i una de setmanal que permeti actualitzar i mantenir en funcionament el sistema de gestió de tasques, per comprovar que allò que fem està en sintonia amb els objectius que volem assolir.


Seguidament trobareu uns vídeos en els quals s’il·lustra aquest mètode, de manera que sigui més fàcil d'entendre'n el procés i el funcionament:

El mètode Kanban és una forma de gestió de la productivitat amb elements visuals o targetes que organitza les tasques en funció d’un determinat flux de treball amb diferents estats.

Kanban és una paraula japonesa que significa alguna cosa semblant a 'targetes visuals' (kan vol dir 'visual', i ban, 'targeta'; literalment també vol dir 'tanca publicitària'). Aquesta tècnica es va crear a Toyota, i s'utilitza per controlar l'avanç de la feina en el context d'una línia de producció. Els diferents estats d’aquest flux es representen, per tant, de manera visual per una columna en un tauler, i el canvi d’estat d’una tasca, pel moviment d'aquesta, representada per una targeta, d’una columna a una altra.

Per iniciar la implantació d’aquesta metodologia a la vostra feina es recomana tenir en compte els següents elements bàsics:

• Definir el flux de treball: cal que es concreti quines són les diverses tasques o fases que s’han de realitzar en un projecte o activitat. Un flux de treball simple seria: pendents, en procés i finalitzades, i el pas d’un estat a l’altre.
  

• Visualitzar el flux de treball: cal que totes les tasques que formen part de la vostra feina puguin ser visibles en un tauler (físic o digital) amb diferents notes de colors, per poder identificar amb facilitat en què s’està treballant.
  

• Limitar l’activitat en procés: l’activitat que està en procés ha d’estar limitada i només es poden incloure noves tasques quan s’han finalitzat les anteriors. Així ens enfoquem en una planificació més realista, adreçada a executar i acabar les activitats, es deixa d’iniciar noves tasques i s'acaben les que hi ha en marxa. La idea bàsica és “deixar d’iniciar i començar a acabar”.
  

• Gestionar el flux de treball: la idea és crear un flux de treball continu i sense interrupcions que faciliti el moviment i l'execució de les tasques. Aquesta gestió ajuda a coordinar les tasques entre diferents persones, ja que és fàcil saber en què s’està treballant i quines són les activitats següents que es faran.
  

• Mesurar i millorar: aquest mètode ens permet monitoritzar la nostra activitat amb facilitat, obtenint el nombre de tasques entregades i el temps utilitzat, i facilita que s'hi pugui introduir modificacions en funció de les dades que obtenim sobre la nostra activitat.
  

Si penseu que aquest mètode pot ser útil per gestionar les vostres tasques, us proposem el procediment següent, que us pot ajudar a implantar-lo en la vostra feina:

☛ Definiu el flux de treball.

• Podeu començar per columnes simples (pendents, en procés i finalitzades) per incloure les tasques per executar els projectes que teniu en marxa o bé les activitats que feu.
  

• Pot ser que us apareguin moltes tasques i per això caldrà que prioritzeu quines són importants per disposar-les en el tauler Kanban.
  

• A mesura que hagueu prioritzat les tasques, les hagueu disposat al tauler i que hagueu començat a fer-les i acabar-les, hi podreu anar introduint noves tasques.
  

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En l’apartat anterior hem parlat d’alguns dels mètodes més coneguts per a la gestió de tasques. En aquest apartat aportarem algunes idees sobre com fer servir les eines de què disposa la nostra organització per al seguiment de l’activitat seguint una d’aquestes metodologies, la metodologia Kanban. L’eina que farem servir és Planner de Microsoft, que ve amb la instal·lació de l’Office 365.

L’explicació més senzilla és que es tracta d’una eina per organitzar el treball en equip i la gestió de tasques (similar a d’altres del mercat que potser coneixeu, com ara Asana, Slack o Trello). Office 365 Planner proporciona un lloc per als membres de l’equip on crear plans, organitzar i assignar tasques a diferents usuaris i per fer el seguiment del progrés a través dels taulers de control.

Una de les característiques és que permet organitzar les activitats de manera visual, com si fossin targetes, i organitzar-les també en columnes. També permet afegir-hi dates de finalització i assignar-la a altres persones de l’equip. Dins la tasca, s’hi pot afegir informació addicional, com ara llistes de verificació (passos intermedis que cal fer per completar la tasca), etiquetes de colors que ens ajudin a classificar-la (per exemple, per prioritats), fitxers adjunts o enllaços a documents o webs.

Com hem vist, la manera d’estructurar les tasques a Planner sembla que ens farà relativament senzill emular un tauler Kanban, amb les targetes per representar les tasques i les columnes per representar els diferents estats pels quals passarà la tasca.

Com sempre, abans de començar a fer servir l’eina hem de tenir clar com voldrem organitzar el flux d’activitat de què hem parlat. Hi ha moltes maneres de fer-ho, que poden ser molt senzilles o ben complicades. Es tracta de triar la manera que ens va millor per organitzar la feina, tant la nostra com la de l’equip. Afortunadament, Planner permet crear més d’un pla (el que correspondria, en el nostre exemple, a més d’un tauler Kanban), per la qual cosa podem combinar diferents fluxos d’activitat en funció de les necessitats que tinguem.

Una manera habitual de fer servir el tauler Kanban és descarregar la típica llista de tasques pendents (To-Do List) en una columna que etiquetarem “Pendent”. Aquí es recolliria tota l’activitat que hem de fer. La columna següent podria ser “En curs”, on mouríem les tasques des de la columna “Pendent” quan ens hi posem a treballar. Podríem crear una tercera columna, “Fet”, on arrossegarem les tasques a mesura que les anem enllestint.

El nostre tauler, amb els estats proposats, quedaria de la manera següent:

Seguint amb la metodologia Kanban, a mesura que avancem amb les tasques anem arrossegant cadascuna al nou estat. Per exemple, si comencem a treballar en un parell de les tasques de les pendents, podria quedar de la manera següent:

Podem afegir informació de detall entrant a la tasca que es veurà a la vista de taulell, segons la configuració que tinguem, i així amb un cop d’ull podem veure venciments que ens ajudin a prioritzar l’activitat:

A mesura que acabem les tasques, ho reflectiríem posant-les a la columna corresponent i, a més, les marcaríem com a completades:

També podríem assignar les tasques a altres persones de l’equip, i aleshores apareixeria en la seva vista de tasques, o també podríem veure els fitxers adjunts en la fitxa de la tasca si es tracta d’una imatge. L’eina ens dona la flexibilitat per adaptar el flux de treball a la nostra manera de fer, i el podríem complicar tant com volguéssim, per exemple, afegint una columna que ens ajudi a classificar les tasques segons una perspectiva setmanal:

D’aquesta manera, “Pendent” passaria a ser les tasques que hem de fer, però no durant la setmana en curs, i “Fer aquesta setmana” contindria únicament la feina que volem finalitzar la setmana en curs, i d’aquesta manera ens ajudem a enfocar-nos en allò en què realment estem treballant.

Com hem dit, Kanban parla d’una filosofia general de com organitzar les tasques i el seu seguiment perquè sigui senzill i efectiu: veure la feina que tenim pel davant, organitzar les tasques visualment com a fitxes o targetes, i organitzar el flux de treball a partir d’unes etapes o passos predefinits a través dels quals les targetes es mouen a mesura que progressen cap a la finalització.

Però hi ha altres maneres d’arranjar les columnes amb un nou significat:

☛ Cada objectiu amb les tasques que cal fer per assolir-lo (com un pla d’acció)

Hem vist al bloc 2 el concepte de pla d’acció. Hem definit el pla d’acció com un conjunt d’activitats relacionades per assolir un objectiu concret. En alguns casos hi ha tasques que cal fer només començar, tasques que han d’anar en una determinada seqüència i tasques que han de fer altres persones.

Aquesta manera d’organitzar-nos també es pot recollir utilitzant Planner com un taulell Kanban, i pot ser més adequada per a algunes unitats o tipologies de feina en què no es tracta tant que hi hagi un flux de treball amb diferents estats pels quals passen les activitats, sinó un conjunt de tasques que cal completar per cada objectiu, amb objectius independents. Podem veure en la columna de cada objectiu, també, les tasques a mesura que es completen o afegir una nova columna si volem descarregar tot el que ja s’ha fet en una zona comuna. Només cal recordar que hem d’optar per la senzillesa, també la visual, sempre que puguem.

☛ Un projecte amb les diferents etapes

De vegades, ens interessa agrupar les activitats que corresponen a diferents etapes d’un projecte, que és similar al flux de treball “pendent, en curs, fet”, però on les columnes tenen un significat específic en relació amb el desenvolupament d’un projecte.

☛ Tasques agrupades per àrea funcional

En aquest cas, Planner ens permet indicar en cadascuna de les tasques el seu estat, si està pendent, en curs o feta, per la qual cosa no cal tenir columnes addicionals per a aquests estats si volem que visualment sigui més senzill, sinó que podem filtrar la vista en funció d’aquests estats. També podem afegir informació addicional mitjançant color, que després també ens permet fer servir com a atribut per filtrar la vista.

Planner també dona la possibilitat de fer un seguiment global a través dels quadres de comandament que té integrats, que inclouen la possibilitat de veure les tasques per persona assignada, per projecte, per estat, etc.

Amb aquesta visió general, creieu que us pot ser útil? Us agradaria poder-la fer servir per aplicar alguna altra metodologia de seguiment o de priorització de tasques, a banda de Kanban? En què creieu que us pot ajudar més?

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

L’Administració de la Generalitat està compromesa a prestar serveis públics de qualitat. Aquest compromís es concreta desenvolupant polítiques de qualitat dels serveis que s’ofereixen i institucionalitzant una pràctica organitzativa de millora contínua.

En el model d’administració inclusiva, innovadora, oberta, digital i eficient, en la qual s’integren les noves formes de treballar, es demana que els serveis públics siguin de màxima qualitat.

Els indicadors de qualitat permeten conèixer el grau d’assoliment dels objectius, faciliten el seguiment dels processos i permeten fer comparacions amb determinats elements i revisar l’evolució de certs assumptes.

En el disseny dels indicadors de qualitat es tindran en compte que aquests siguin concrets, mesurables i acordats amb la persona supervisora, així com compresos per ambdues parts. I, en la mesura que sigui possible, estaran en sintonia amb els objectius SMART de la unitat corresponent. La persona teletreballadora i supervisora acordaran aquests indicadors.

Els indicadors ens ajudaran a identificar la productivitat actual i facilitarà disposar de

que faran la persona teletreballadora i la supervisora. En aquestes revisions es podrà calibrar l’evolució a partir de les observacions que es vagin fent, a mesura que avanci la implantació del teletreball.

Els indicadors que s’acordin serviran d’estàndard de qualitat fixat que permetrà disposar de la informació en relació amb el grau de compliment entre la persona teletreballadora i la supervisora.

Per sistematitzar l’anàlisi del compliment dels compromisos de qualitat caldrà disposar d’una taula de control que faciliti la revisió dels indicadors amb les accions efectivament realitzades i que permeti avaluar el nivell de qualitat assolit.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Treballar de manera col·laborativa implica tenir present que hi ha una o més persones amb les quals treballem per completar un projecte o una tasca. Aquest enfocament en el treball fomenta relacions saludables entre les persones treballadores, i augmenta la motivació, el compromís i la productivitat.

Per facilitar la col·laboració és imprescindible que les persones amb qui treballem coneguin les activitats que estem realitzant i siguin coneixedores de l’estat d'aquestes, per facilitar la comprensió i la coordinació posterior. Comunicar les nostres intencions abans d’iniciar una tasca i que les altres persones de l’equip coneguin el que estem fent, permet que es puguin tenir expectatives realistes en relació amb el temps i la finalització de l’activitat. Facilitar la informació i treballar de manera oberta permet que els engranatges que formen equips i persones puguin funcionar d'una manera més àgil i eficient.

La transparència en l’organització i l'execució de les tasques genera confiança i facilita la realització dels projectes col·laboratius i la coordinació de les persones i els equips.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En el marc del teletreball caldrà cercar els mitjans de comunicació més adients per a la comunicació entre les persones treballadores i concretament amb la persona supervisora. Tenint present que la persona supervisora és qui revisa i avalua la realització de l’activitat de teletreball en els termes acordats, caldrà que hi hagi una comunicació correcta i fluïda que faciliti la feina d’ambdues parts.

En aquest sentit, un punt que caldrà concretar en el pla de treball personal és quins són els sistemes de seguiment que es poden utilitzar i la periodicitat d'aquests en línies generals.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Així, la comunicació clara de l’activitat, que sigui d’interès per a la persona supervisora, facilitarà i aportarà valor a la informació que es comuniqui.

Aquest extrem podrà ser revisat en les reunions corresponents entre la persona teletreballadora i la supervisora, i així permetrà un treball col·laboratiu més eficient i adequat a les característiques de cada persona i equips de treball.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En la tasca de comunicació de les activitats que es realitzen també es poden introduir millores a partir de l’experimentació, la revisió i l'avaluació dels resultats. L’aprenentatge en entorns col·laboratius és constant, sempre que les persones disposin d’una actitud d’obertura i millora. La interrelació entre les persones facilita que es generin espais d’adquisició de nous coneixements, i es desperti l'interès per aprendre i desenvolupar-se professionalment.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

La comunicació és un element clau que facilita i permet la comprensió entre les persones. Així, partint de l’objectiu d’assolir comprensió i entesa entre les persones que participen en el procés comunicatiu, trobarem diverses formes de fer-ho, maneres diferents de fer arribar el missatge que es desitja a l’altra persona.


Per fer arribar el nostre missatge amb claredat a les altres persones, és bàsic preguntar-se: què volem comunicar? Quin és l’objectiu del que volem transmetre? Disposar de claredat en l’objectiu de la comunicació facilita triar el mitjà més adient per fer arribar allò que es vol expressar.

Tant important és saber quin és l’objectiu d’allò que volem comunicar com la manera en què ho comuniquem. Una de les habilitats socials que facilita la comunicació és l’assertivitat.

L’assertivitat és “la capacitat d’autoafirmar els propis drets sense deixar-se manipular ni manipular les altres persones”. Expressar-se assertivament fa que ens comuniquem de manera honesta, directa i respectuosa, la qual cosa permet que es construeixin relacions positives i sanes.

Per ser una persona assertiva, a vegades cal entrenament i dedicar temps per reflexionar serenament sobre la manera en la qual comuniquem i com ens comportem.

Comunicar-nos assertivament permet desenvolupar l’autoestima, facilita l’expressió personal i que el missatge que volem transmetre sigui rebut i entès.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En les situacions de teletreball la manera en què ens comuniquem té més importància que no pas quan treballem amb presència física en l’espai de treball compartit. Triar bé si ens comuniquem per escrit o bé oralment, a través d’una trucada de telèfon, missatge de veu o videotrucada facilitarà la comprensió i l'entesa que desitgem.

Decidir el millor mitjà de comunicar-nos requereix claredat en l’objectiu de la comunicació.

Una bona comunicació es compon de les dosis adequades de llenguatge verbal i no verbal. Cap és més important que l'altre en el marc de la comunicació personal. Tots dos es complementen i es reforcen.

Tenint presents aquests aspectes es pot afegir que la comunicació escrita té els mateixos elements que el llenguatge verbal i facilita la construcció entenedora del missatge que es vol comunicar, atès que permet la construcció, la reflexió i la correcció d’allò que es vol transmetre. No obstant això, la comunicació escrita no disposa de la informació que percebem amb el llenguatge no verbal, així que no conté elements subtils que afegeixen i aporten informació.

Així doncs, saber decidir si és més convenient comunicar quelcom per escrit o bé fer-ho oralment ens permet concretar el mitjà de comunicació més eficaç, com veurem en l’apartat següent.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En l’apartat anterior exposàvem les característiques de la comunicació escrita i oral que seran útils a l’hora de decidir quin és el mitjà de comunicació més eficaç en funció del que volem comunicar.
Actualment disposem d’una gran varietat d’opcions de comunicació: correu electrònic, missatgeria instantània, fòrums, eines de col·laboració, telèfon o reunions presencials. Cada persona té les pròpies preferències a l’hora de comunicar-se a la feina. Mentre que hi ha persones que s’estimen més la comunicació presencial oral, n’hi ha d’altres que prefereixen comunicar-se per escrit. Sigui com sigui, per tal de facilitar els entorns col·laboratius, tenir presents les preferències de les altres persones i la conveniència de les comunicacions ajudarà a aconseguir una major entesa i un ús respectuós del temps de tothom.

A continuació exposarem, breument, alguns dels mitjans de comunicació que tenim a l’abast en l’entorn de treball i per a quines comunicacions són més recomanables:

• Correu electrònic: tot i que és una manera adequada de gestionar les comunicacions escrites, cal tenir present que també pot entorpir la productivitat quan hi ha un excés de correus electrònics⁴⁾. Aquesta forma de comunicació és adient quan es vol fer arribar informació complicada o bé volem que hi hagi constància escrita del que diem per poder-ho consultar amb posterioritat.
  

• Missatgeria instantània: pot ser una eina altament pràctica per comunicar-se ràpidament amb una persona col·laboradora, company o companya. En general, la missatgeria instantània és adequada per fer una pregunta ràpida o per intercanviar informacions curtes quan es treballa col·laborativament.
  

• Eines de col·laboració: Les eines de col·laboració permeten editar i comentar documents compartits. Aquest mitjà és útil a l’hora de fer comentaris en els documents de treball compartits i facilita la construcció de materials conjunts.
  

• Telèfon: trucar a algú és la manera més directa i personal de connectar-s’hi. Aquest mitjà és útil quan hi ha algun assumpte que es vol comentar amb detall i també per cultivar la relació amb algú que no sempre ens trobem en persona. En aquest cas és convenient assegurar-se que la trucada no és una interrupció de l’activitat de la persona i que és un bon moment per atendre-la.
  

• Reunions presencials: és un bon mitjà quan es vol posar informació en comú amb diverses persones, per comentar, comunicar o discutir aspectes concrets. En aquest sentit serà desitjable que es gestioni la reunió de manera eficient, i tenir clars els objectius que es volen assolir i compartir amb les persones que hi estan convocades per assegurar un bon ús del temps compartit.
  

• Videotrucades i videoreunions: permeten comunicar-nos, sense presencialitat física, i així veure la persona o les persones. Aquest mitjà permet comunicar-se de manera simultània amb diverses persones, i obtenir els detalls que ens facilita el llenguatge no verbal, sense haver-nos de desplaçar per coincidir totes les persones en un mateix espai físic.
  

Decidir quin d’aquests mitjans de comunicació farem servir vol dir triar amb encert la millor manera de comunicar-nos, per tal que el nostre missatge arribi a la persona o les persones que volem de la manera més clara possible.

La graella següent us pot ajudar a l’hora de decidir quin mitjà triar:

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Com ja hem comentat, la comunicació assertiva permet que ens comuniquem de manera clara, ràpida i concisa amb les altres persones, de manera que el missatge que es vol transmetre es pugui entendre sense distorsions.

En l’entorn del teletreball assolir una comunicació assertiva i eficient requereix tenir present alguns aspectes:

• Cal comunicar amb claredat, i fer servir una bona gramàtica i ortografia.
  

• El fet que no hi hagi presència física requereix tenir en compte el respecte cap a l’altra persona i el seu context de treball.
  

• La gestió de la informació implica capacitat per sintetitzar i facilitar que el missatge sigui rebut i entès.
  

• La persona que teletreballa està disponible i activa encara que no sigui físicament al lloc de treball habitual.
  

• Decidir el mitjà més adient per fer que les comunicacions siguin eficients i adequades a l’objectiu que es pretén tenint presents les altres persones és bàsic.
  

A mesura que s’instaura la nova forma de treballar es generen noves dinàmiques entre les persones i equips, en què es combina amb eficàcia la comunicació presencial i la connexió virtual.

Cal tenir en compte en la planificació de les reunions d’equip les jornades en què hi ha persones que teletreballen per fixar el dia en què totes són físicament a l’espai comú de trobada.

Sempre que les altres persones amb qui es treballa en col·laboració coneguin el nostre pla de treball, serà més fàcil gestionar les tasques que requereixin coordinació. Així mateix, que la informació amb què treballem estigui a disposició de totes les persones facilita que es pugui treballar en línia i tenir accés als documents de treball actualitzats.

En les ocasions que calgui reunir-se amb alguna persona i que no es pugui fer presencialment en un lloc comú, es pot substituir la trobada presencial amb una trucada o videotrucada.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En finalitzar el període de teletreball inicialment pactat, es farà l’avaluació de compliment dels acords que constin en el pla personal de treball. El resultat de l’avaluació final serà un requisit indispensable per seguir treballant en aquesta modalitat.

Els elements bàsics que contindrà el pla personal de treball són:

• Nombre de jornades que s’han desenvolupat en modalitat de teletreball
  

• Franja horària de disponibilitat
  

• Mitjans de control i seguiment del treball
  

Aquest document descriu les línies bàsiques de la nova modalitat de teletreball i serà l’acord marc que facilitarà que la persona que teletreballa i la supervisora puguin gestionar amb facilitat la nova manera de treballar.

Si bé l’avaluació que es fa al final del període de teletreball valorarà i determinarà si s’ha complert i assolit allò acordat, és recomanable que com a persona teletreballadora feu un seguiment responsable i proactiu de la vostra activitat.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Durant el període de durada de la modalitat de teletreball tenim una oportunitat per incorporar aquesta nova manera de treballar i fer-ho amb èxit. La nostra disposició i enfocament en aquesta nova manera de fer serà clau.

Segons afirma la psicòloga i investigadora Carol Dwech, hi ha persones que tenen una mentalitat de creixement mentre que n’hi ha d’altres que s’instauren en una mentalitat fixa. Les que s’enfoquen en la mentalitat de creixement creuen que poden millorar i aprendre sempre, i se centren en la millora constant, mentre que les persones que se situen en una mentalitat fixa pensen que les seves capacitats són innates. Si bé és cert que, en general, disposem dels dos enfocaments de manera simultània, cal dir que, en els àmbits en els quals ens interessa desenvolupar-nos, serà bo revisar des d’on ho fem.

Enfocar-nos en la voluntat d’aprendre facilitarà que puguem adquirir els nous aprenentatges i per fer-ho ens cal:

• Un objectiu clar
  

• El desig autèntic d’aconseguir aquest objectiu
  

• Respostes que indiquen el que estem fent bé i el que caldrà millorar.
  

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

Com dèiem en l’apartat anterior, fer un bon seguiment de les tasques i activitats realitzades així com els comentaris de la persona supervisora, serà informació d’utilitat a l’hora d’introduir els canvis que siguin necessaris per assegurar-nos que estem en la direcció correcta que ens dirigeix a l’objectiu/s acordats.

Incorporar, en el seguiment de les tasques o activitats, la revisió de quines són les accions, els recursos o les idees que ens poden ajudar a millorar la gestió, la planificació i l'organització de la nostra feina, facilita que ens enfoquem en la mentalitat de creixement i millora contínua que facilita l’aprenentatge.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

En l’apartat anterior fèiem referència a les propostes sorgides de l’activitat de revisió (que es recomana fer periòdicament abans de l’avaluació), les quals seran el resultat de les observacions i els aprenentatges que s’hagin compartit entre la persona supervisora i la teletreballadora.

Aquestes propostes de millora caldrà que es construeixin de manera que es puguin concretar en objectius SMART (trobareu la informació que us ajudarà a concretar-los en l’apartat ↑ “L’idioma dels objectius SMART: com construir objectius”).

Per fer un seguiment adequat de la implementació de les propostes de millora, caldrà introduir les accions acordades en el seguiment, de manera que en finalitzar el període de teletreball l’avaluació sigui satisfactòria tant per a la persona teletreballadora com per a la supervisora.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc