• 2.1 Variables que intervenen en el desenvolupament d’un conflicte
• 2.2 Característiques condicionants del conflicte en l’entorn professional
• 2.3 Reaccions inoperants davant del conflicte
• 2.4 Les cinc actituds davant el conflicte
• 2.5 Els models de comportament que obstaculitzen la resolució de conflictes

Els factors que intervenen en el desenvolupament i l'evolució d'un conflicte són múltiples i dinàmics, però en els conflictes en un context laboral podem destacar els següents:

• Les característiques de les parts enfrontades.
• Les seves relacions mútues anteriors.
• La naturalesa del problema de fons que va originar el conflicte.
• El context social en què es desenvolupa el conflicte.
• L’estratègia i les tàctiques utilitzades.
• Les conseqüències del conflicte per a cada part, tant a curt com a mitjà termini.

↑ Índex de la unitat

Alhora, en el decurs del desenvolupament d’un conflicte trobem, també, factors condicionants que poden impedir que es duguin a terme algunes accions que podrien contribuir a resoldre un conflicte. Els principals factors condicionants són els següents:

• Requisits de la feina: els límits de temps impedeixen una confrontació directa sobre els sentiments i els problemes de les persones implicades en el conflicte.
• Normes de grup: sentiment compartit per la majoria sobre el fet que no s'han d'expressar sentiments negatius cap als altres.
• Conceptes personals de paper o de funció: un cap sent que la seva capacitat per solucionar un conflicte amb un subordinat es troba limitada pel seu paper de supervisor.
• Imatges públiques: el desig de mantenir davant dels altres una imatge d'amabilitat.
• Declaracions bandera: afirmacions categòriques que fem davant de tercers, fent bandera públicament de la nostra determinació de no moure’ns de la nostra posició (“no penso acceptar res que vingui d’ell!”, "si guanyem les eleccions, sortirem de l’OTAN”, “el nostre partit mai no votarà a favor dels pressupostos si no accepten les nostres demandes!”). Aquestes afirmacions, molt sovint ens bloquegen a l’hora de negociar i acceptar acords que fins i tot poden ser satisfactoris, però que es contradiuen amb l’actitud de què hem fet bandera fins llavors.
• Percepció de la vulnerabilitat de l'altre: es pot considerar que l'altra persona és massa susceptible de ser ferida per una expressió directa dels sentiments.
• Percepció de la pròpia vulnerabilitat: témer les tàctiques utilitzades per l'altre en el tractament del conflicte.
• Temor davant el fet que l'oferta conciliadora no sigui corresposta.
• Barreres físiques que impedeixen la interacció: diferent departament, edifici, etc.

↑ Índex de la unitat

Les reaccions que no ajuden a la resolució dels conflictes es poden classificar en tres tipus:

• Autoritat: com a recurs busca el reforç dels propis arguments perquè vagin a favor seu. Encara que se solucionin momentàniament els problemes de feina, el conflicte entre les persones continua.
• Agressivitat: s'intenta retornar el mal percebut i quedar per sobre de qui considerem que ens ha agredit.
• Inhibició: es pren una postura de fugida i s’evita qualsevol nova confrontació i qualsevol tipus de relació. El conflicte segueix latent.

↑ Índex de la unitat

El DIEC ens ofereix la següent definició d'"actitud":

Així doncs, entenem per "actitud" un estat intern de disponibilitat que ens predisposa per interpretar un fet o una situació, i a actuar-hi d'una manera determinada.

Cada persona té i emet idees o judicis sobre fets, situacions i sobre altres persones que obeeixen més a sentiments i a intuïcions que a una interpretació racional de les vivències. Aquests judicis no són habitualment fruit d'un acte raonat i deliberat, sinó que estan fortament condicionats per conviccions, per allò que creiem fermament que és bo o cert.

Les actituds, per la seva força, es converteixen en grans condicionants de la conducta. Es van fixant de manera inconscient a partir dels primers anys de vida i estan molt condicionades per la influència de l'ambient familiar, l'escola, els amics, el grup social a què es pertany i, en general, el medi en què una persona es desenvolupa.

Una persona adopta una actitud d’acord amb determinats condicionants:

• La manera com percep el seu entorn
• L'escala de valors o de preferències per la qual es guia
• La tensió o l'energia amb la qual emprèn una determinada conducta
• La forma d'orientar-se en el “seu món".

Alhora, la nostra actitud influeix en:

• La nostra relació amb els altres
• La nostra reacció davant una realitat
• La nostra construcció de coneixements.

Hi ha tres etapes que hem de recórrer per millorar la nostra comprensió de l’altre:

• Conèixer l’objecte de desacord
• Creure que l’altre pot tenir raó
• Comprendre la postura de l’altre.

Un cop fetes aquestes consideracions generals sobre les claus del nostre posicionament actitudinal envers els altres i el nostre entorn, podem analitzar l’actitud amb la qual ens posicionem davant d’una situació de conflicte. I davant d’un conflicte, tradicionalment es distingeixen 5 actituds que podem adoptar les persones, i són les següents:

Es tracta d'evitar i ajornar la gestió del conflicte.

• Hi ha poc interès en els resultats i en la relació personal.
• Sovint es tendeix a negar l’existència mateixa del conflicte o no s’està disposat a assumir el desgast d’implicar-se en la solució.
• Es tendeix a pensar que s’arreglarà per si sol. No obstant això, un cop iniciat, el conflicte no es resol sol.

Característiques

• Es redueixen els esforços per negociar amb l’altre de manera activa i constructiva: trivialitzant el problema, fent preguntes irrellevants, evitant el diàleg, defugint la interacció amb l’altre, etc.
• Absència de conductes verbals i no verbals que indiquin cessions, voluntat d’acord, expressions d’agressivitat, etc.
• Voluntat permanent de posposar el problema amb la intenció d’abandonar-lo.

Formes d’expressió

Inacció: és una manera temporal de no fer res per:

• reflexionar
• prendre decisions
• aclarir conceptes
• recapitular.

Retirada: és, en canvi, un moviment permanent per abandonar el conflicte:

• quan no es percep la situació com un conflicte
• quan es percep com un conflicte però no s’aborda.

Quan es dona?

• Quan el contingut o la relació no són importants
• Quan no és possible aconseguir un resultat positiu
• Quan hi ha un desequilibri de poders rellevant
• Quan necessitem temps per pensar o per tranquil·litzar-nos
• Quan convé que siguin altres qui resolguin el conflicte.

Desavantatges

• Es prenen decisions per omissió.
• Sovint queden assumptes o temes per resoldre.
• Es perd el control sobre la relació o la situació.
• Quan és un comportament reiterat, tendeix a provocar manca de confiança en un mateix en la gestió de conflictes futurs.

Es tracta de menystenir l’altre.

• És una situació en la qual aconseguir el que jo vull, fer valer els meus objectius, és el més important, i no importa que per això hagi de passar per sobre de qualsevol. La relació amb els altres no té importància.
• En el model de la competició, portada fins a les últimes conseqüències, el que és important és que jo guanyi i els altres perdin.
• El subjecte creu que té raó i que l’altra part està equivocada, i tracta d’imposar el seu punt de vista.

Característiques

Competició indirecta:

• Posem traves als plans de l’altra part.
• Desviem conscientment l’assumpte en conflicte.
• Ens enroquem en qüestions de procediment per no avançar.

Competició directa:

• Discutim obertament sobre els temes en conflicte, les causes i les actituds adoptades per l’altre.
• Actuem directament orientant les nostres accions a assolir els propis objectius i la satisfacció de les pròpies necessitats i interessos, menystenint intencionadament les de l’altra part.

Formes d’expressió

Competició indirecta: obstaculitzar indirectament els plans de l’altre:

• Resistència
• Negativisme
• Traves al procés.

Competició directa: enfrontar-nos directament i obertament a l’altre.

• Competició: segueix unes regles i respecta l’altre.
• Agressivitat: no segueix específicament regles ni respecta l’altre.

Quan es dona?

• Quan l’estil es veu recompensat per l’entorn
• Quan es valora que el contingut a resoldre és més important que la relació
• Quan volem provar la nostra influència o poder
• Quan cal una acció precisa i immediata.

Desavantatges

• Una o totes les parts seran perdedores.
• El conflicte sovint tendeix a l’escalada.
• Redueix l’ús d’estratègies col·laboratives en el futur.
• Quan és un comportament reiterat, tendeix a provocar.
• Ressentiment o desig de venjança.
• Dany en les relacions.
• Situacions de bloqueig.

Es tracta d'emmotllar-se a l’altre.

• Per no enfrontar-nos a l’altra part jo no faig valer ni plantejo els meus objectius. És un model tan extens o més que la competició, encara que pensem el contrari.
• Molt sovint es confon amb el respecte, la bona educació, no fer valer els nostres drets, perquè això pot provocar tensió o malestar.
• Es va aguantant fins a un punt en què no es pot més, i aleshores ens destruïm o destruïm els altres.

Característiques

• Se cedeix a les pretensions de l’altra part.
• S’actua com l’altre ens indica.
• Es fan concessions sense contrapartides a canvi.

Formes d’expressió

Cessió: renúncia voluntària als propis interessos.

Submissió: renúncia no voluntària als propis interessos.

Quan es dona?

• Quan es vol preservar l’harmonia en la relació
• Quan es valora més la relació que el contingut a resoldre
• Quan les pèrdues es poden minimitzar
• Quan l’altra part necessita “sortir amb la cara ben alta”
• Quan volem tenir més influència o poder en una situació futura

Desavantatges

• Una part cedeix sense obtenir compensacions.
• Sovint queden assumptes o temes per resoldre.
• No es generen solucions creatives.
• Quan és un comportament reiterat, tendeix a provocar ressentiment o frustració i a danyar les relacions.

És tracta de la gestió conjunta del conflicte.

• En aquest model, aconseguir els propis objectius és important, però la relació entre les parts, també.
• La meta i els mitjans han de ser coherents. Es tracta de trobar les solucions acceptables per a ambdues parts treballant juntes, tipus "jo guanyo / tu guanyes".
• Cooperar no vol dir renunciar a allò que és fonamental. És cedir en allò que és menys important, sense importar qui té la raó.
• És la situació més equilibrada per resoldre un conflicte.

Característiques

• Es busca informació que permeti una aproximació profunda al problema de fons que alimenta el conflicte.
• S’analitzen conjuntament la situació i les alternatives.
• S’integren les idees pròpies i les de l’altra part per assolir una decisió conjunta.

Formes d’expressió

Col·laboració i cooperació entre les parts del conflicte.

Quan es dona?

• Quan la relació és valuosa i important
• Quan podem assolir un resultat mútuament satisfactori
• Quan es volen abordar els assumptes principals i els subjacents
• Quan els interessos de les parts són massa importants per comprometre’ls
• Quan ens calen solucions noves i/o creatives

Desavantatges

• Cal que disposem de temps i energia.
• Cal la voluntat de totes les parts.
• Cal una implicació activa en el procés.

Es tracta de buscar un punt mitjà.

Arribar a la cooperació plena és molt difícil, per això es planteja un model de compromís en el qual guanyen totes dues parts en allò que és fonamental, ja que no poden arribar al 100%.

Característiques

• Se cerca un punt mitjà entre les dues postures per avançar cap a una solució del conflicte.
• Es proposen solucions que satisfan, encara que parcialment, l’assoliment dels interessos d'ambdues parts.
• Es fan concessions mútues i se cedeix en alguns punts a canvi d’altres.

Formes d’expressió

Compromís per obligació: concessions forçades.

Compromís per convicció: concessions voluntàries.

Quan es dona?

• Quan ens cal una solució temporal
• Quan les parts tenim una influència o poder similar
• Quan ens volem estalviar temps i energia en la resolució del conflicte
• Quan podem cedir en algun dels nostres interessos o necessitats

Desavantatges

• Sovint queden assumptes sense resoldre.
• Cal que les parts estiguem disposades a cedir quelcom.
• Podem no quedar plenament satisfets amb el resultat.

↑ Índex de la unitat

Hi ha moltes creences inhibidores o models de comportament que impedeixen la resolució creativa de conflictes en el nostre entorn laboral. Les més importants es donen en vuit models de comportament que fallen en la tasca: el dictador, l'acusador, l'absurd, la víctima, el perfeccionista, el tou, el camaleó i el resistent. Vegem-los amb més deteniment:

• El dictador: abusa de la seva autoritat o tracta amb duresa els altres.
• L'acusador: imputa reiteradament un delicte, una culpa o una falta a algú.
• L'absurd: manifesta fets o dites irracionals o oposades a la raó.
• La víctima: es queixa excessivament buscant la compassió dels altres.
• El perfeccionista: persona amb tendència a voler millorar constantment la feina sense prendre la decisió de donar-la per acabada.
• El tou: persona que no té conviccions fermes.
• El camaleó: canvia l’actitud i la conducta, adoptant cada vegada la més avantatjosa per al seu interès.
• El resistent: oposició constant, incapaç de cedir.

Per ampliar la informació sobre aquests models de comportament, les següents explicacions (E. Güell, M. Alaball, C. Chacón, D. Giménez i M. Samaranch, 2000), ens poden ajudar molt a aprofundir-hi:

La creença crucial d'aquest individu és “jo sé el que és millor”. Aquest tipus de persones es mostra arrogant respecte de les solucions i típicament es considera envoltat d’éssers mancats de la seva saviesa. Amb freqüència no desitja que el confonguin amb opinions i fets aliens i, per això, recorre simplement al seu poder, als insults i fins i tot a la violència física i fulmina sovint a qualsevol que tingui un punt de vista diferent. En les organitzacions en què hi ha individus autoritaris, els seus membres se senten intimidats, paranoics i bloquejats. Hi ha, típicament, una línia rígida de conducta.

El dictador és el millor exponent de la visió de túnel. De forma característica, les persones d'aquesta classe adopten la primera solució que se’ls acut i tanquen la porta a qualsevol alternativa. La creativitat desapareix i el resultat és acabar estancats. Ridiculitza qualsevol dissensió o suggeriment de millora. En organitzacions rígides, on aquestes situacions són típiques, els individus creatius busquen invariablement la sortida mentre s'extingeix l’entusiasme de la resta d'empleats, les “persones del sí” progressen en les seves carreres i l'entitat davalla cap a la mediocritat.

Aquestes persones no assumeixen la culpa de res. De forma característica, refusen la responsabilitat d'un problema i, és clar, de la solució. La seva resposta reflexa quan apareix un problema consisteix a llançar-se a una caça de bruixes i apuntar cap a un altre dit acusador. Aquest atac exigeix tanta energia psíquica que els en queda molt poca per a la resolució creativa del problema en qüestió.

Aquesta estratègia, com a tècnica de resolució, normalment empitjora el problema original. Quan aquesta conducta apareix a les empreses, els seus empleats acostumen a intentar amagar-se i agafa força la tendència de mentir, treure importància als fets i no córrer riscos.

Les persones d'aquesta classe opten per la irracionalitat perquè, quan succeeix alguna cosa, la seva resposta immediata consisteix a dir “no hauria d'haver passat”, és a dir, nega la lògica dels fets consumats. Aquestes paraules emmascaren, sovint, una emoció intensa com frustració, ira o desil·lusió. Aquests individus piquen a terra com un cavall i no van enlloc. Les paraules “no hauria d'haver passat” són realment un judici condemnatori de la situació i aquests judicis encadenen invariablement una allau d'emocions en una persona i la sumeix en el dolor. Algunes passen la vida abordant els problemes aquesta manera. Què aconsegueixen a canvi de tota la seva angoixa? Res més que angoixa.

“No és just! Per què jo? Altres persones porten una vida feliç i lliure de preocupacions. Per què jo? No em mereixo aquests problemes!" Tots els problemes, grans o petits, resulten empipadors per a aquesta classe de persones. No comprenen per què s'han de veure sacsejades per les seves inquietuds. Quan ensopeguen amb problemes, s'afanyen a lamentar-se amargament de la seva sort. Passen la vida sentint-se víctimes i, fins i tot, s’irriten amb els déus que els han condemnat a aquesta situació. L'avantatge del seu punt de vista és que, un cop formulat el judici sobre la falta d'equitat, es consideren lliures de càrrec; ja no se senten obligats a fer res sobre la seva situació. La seva solució és la seva indignació moral.

La solució ha de ser perfecta. Aquesta és la creença bàsica del perfeccionista. El problema d'aquesta opinió és que és irracional perquè, en allò referent a la conducta humana, la perfecció no existeix; simplement, no és possible fer res a la perfecció. Tot es pot millorar, no hi ha una manera correcta i exacta de fer una cosa. En conseqüència, mai no són prou bones les solucions de què disposa aquesta persona per resoldre els seus problemes. Tot el que fa és centrar-se en la seva debilitat, en la carència, en els inconvenients. Com a resultat, se sent cada vegada més desgraciada. A vegades, es limita a imposar-se a si mateixa aquesta situació i la majoria de vegades la imposa als qui té més a prop. Com que es troba envoltada de mortals ineptes que regularment no es comporten a la perfecció, aquestes criatures desgraciades es converteixen de manera rutinària en blanc de la seva reprovació.

En realitat, succeeixen dues coses: els perfeccionistes s'atribueixen a si mateixos judicis condemnatoris i inverteixen la “regla d'or”, és a dir, fan als altres el mateix que es fan a ells. Han consagrat totes les seves energies a la crítica i no els queda gran cosa per resoldre problemes. Com que tot està abocat al fracàs, fins i tot abans de començar, no comencen res. Ben al contrari, la seva vida queda marcada pels ajornaments, l'aparició de catàstrofes, la soledat i l'enfrontament de crisis.

Aquestes persones es dediquen a esperar. Han après que resulta menys dolorós romandre en un punt mort que accelerar i corre el risc de ser castigat amb una multa. La via ràpida els espanta. Quan canvien de marxa, la mínima és prou bona per a elles. “No corris riscos i no t’enfrontaràs amb riscos. Compleix totes les regles del trànsit.” En la seva educació, han adquirit probablement una virtut: l’obediència.

Aquesta classe de persones opera molt bé dins d'una burocràcia que té clarament establerts els tràmits i la política. Tot el que s'ha de fer és ajustar-se a les normes. Però si sorgeix un canvi inesperat, com una tortuga assetjada amaguen simplement el cap sota la closca. Aquest és l'individu que es dedicaria a posar en ordre les gandules i netejar la coberta del Titanic mentre el vaixell s'enfonsava; el que fabricaria fuets per a tartanes molt després que Ford popularitzés l’automòbil. Ignora un dels principis bàsics de la vida: “Sense risc, no hi ha desenvolupament.” Ben al contrari, sense risc s'exposa a un fracàs més gran. En efecte, com el ciclista que deixa de pedalar, acabarà caient. El seu temor i la seva passivitat es converteixen en una ànsia per acceptar ideologies, líders i grups que proclamen la possessió de la veritat. En conseqüència, constitueixen els candidats més idonis a convertir-se en creients sincers i són sovint explotats, conduïts a obscurs carrerons i desplomats.

És el professional de la lloança. La seva actitud consisteix a afalagar els altres. Posseeix una consciència tan lamentablement baixa de la seva pròpia estimació que desitja que algú li somrigui o l'accepti. D'aquesta manera, quan s'enfronta amb un problema, en lloc de cercar dins de si mateix possibles solucions, imita els altres. Mai no aporta recursos personals als problemes. Està acostumat a humitejar-se el dit i a aixecar-lo enlaire per determinar en quina direcció bufa el vent. És la típica “persona del sí”. La seva frase favorita és “I tant!”. L’afirmació interpersonal mitjançant altres és el seu valor primari, mentre segueix clausurada la seva pròpia inventiva. Constituiria part dels qui, en el conte El vestit nou de l'emperador, admetria que aquest va vestit.

En les organitzacions, aquests individus són artistes de la contemporització i dels canvis ràpids fins a confondre's amb el que els envolta. No és estrany que sigui tan dolent el servei de manteniment, que els productes es trenquin i que les companyies tanquin. L'honestedat, la sinceritat i el valor de posseir unes conviccions està bé per als herois; aquestes persones s'afanyen exclusivament a sobreviure.

Els individus d'aquesta classe odien el canvi i adoren la comoditat, la rutina i el que és previsible. Es troben compromesos amb l'statu quo. Senten una profunda inclinació a l'ordre, l'organització i tot el que els resulta familiar. Tot allò que trenqui aquesta situació estàtica del món és anatema, mereix ser atacat, evitat, passat per alt, eliminat o diluït. La comoditat és el criteri per a una bona idea, no el perfeccionament, el progrés, un servei millor o el major bé per a l'empresa.

En les burocràcies, aquest és, probablement, la síndrome més comuna dels empleats. Com ho sabem? Introdueix alguna cosa nova, per exemple, ordinadors, i ensopegaràs amb una enorme resistència; encara que els assalariats sàpiguen que els ordinadors eliminaran les misèries en el seu treball administratiu, molts d'ells prefereixen una cosa dolenta però coneguda que no pas els avantatges d‘aprendre alguna cosa nova. Aquestes persones defineixen el canvi com l'enemic. Quan es presenten problemes, els maldiuen, maldiuen la situació i, invariablement, apliquen velles normes que no resulten adequades. En conseqüència, aquestes persones sovint se senten irritades i els que recorren els seus serveis surten malparats.

↑ Índex de la unitat

← Unitat 1 | Unitat 3 →