Saltar al contingut principal

Formació per a la supervisió del teletreball

Nombre de lectures: 0

Unitat 1. Treball a distància i eines de seguiment

Bloc 1. Els beneficis i els reptes de liderar i supervisar el treball a distància

Apartat 1. Principals reptes i beneficis en l’organització del treball i del temps en contextos de teletreball

a. Visió general del teletreball


En teoria, els equips remots donen la possibilitat a les organitzacions de construir un equip de somni sense fronteres. Per a les persones treballadores, ofereix la llibertat i la flexibilitat per assolir un equilibri laboral i familiar saludable. A la pràctica, les coses no sempre són tan senzilles: la comunicació pot ser més complexa si els equips no es troben tan sovint cara a cara, la confiança i la col·laboració poden ressentir-se’n i, de vegades, és menys evident l’avaluació de la càrrega de treball i els reptes concrets amb què s’enfronten les persones en el seu dia a dia de manera tan fluïda com en una situació de presencialitat completa.

Malgrat aquests reptes, els equips remots són aquí per quedar-s'hi. El treball a distància permet a les persones i les organitzacions d'assolir uns avantatges sòlids, de manera que el veritable repte és adaptar-se al nou lloc de treball i aprofitar l'opció pel teletreball com una palanca de canvi organitzatiu i del model de direcció.

Una investigació publicada en la Harvard Business Review1) afirma que el personal remot és més propens a sentir-se alienat o desconnectat en comparació amb els qui treballen a les oficines de l’organització. Aquests reptes en la comunicació ho són també per a les persones amb rol de supervisió. En liderar un grup de persones, també és fonamental saber si totes treballen pel mateix objectiu i si hi estan dedicant el temps adequat.

Davant d’aquests reptes de la gestió d’equips remots, en comptes de tornar als models organitzatius clàssics, podem mirar d’abordar-los directament. Quan identifiquem i solucionem amb èxit les característiques específiques del lloc de treball remot, podem crear un equip fort i àgil que col·labori amb fluïdesa, amb independència de la seva ubicació.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. El teletreball a la Generalitat de Catalunya: característiques específiques


El teletreball ha de ser un motor de canvi que permeti introduir noves maneres de treballar en la nostra Administració i un acompanyament en el procés de transformació digital.

Es desenvolupa un model de teletreball a temps parcial, amb una selecció basada en els perfils professionals, que proposa diferents escenaris tecnològics i de seguretat en funció del treball que es dugui a terme. També es preveu la possibilitat de fer el treball administratiu a distància en espais de cotreball (coworking) ubicats en diferents seus administratives.

Aquesta proposta innovadora comporta alguns reptes en la manera com es plantegen les relacions en l’entorn laboral, sobretot pel que fa al treball de manera autònoma i sense una supervisió presencial directa, la qual cosa requereix una dosi addicional de proactivitat2) per tal de potenciar una relació de confiança entre la persona que teletreballa i la que supervisa. Tot seguit revisem aquest i altres reptes i propostes de solució.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Principals reptes i solucions


Gestionar un equip remot requereix que les persones amb el rol de supervisió doblin els esforços pel que fa als fonaments d'una bona gestió, incloent-hi l'establiment d'objectius clars, la realització de reunions eficients, la comunicació clara i l'aprofitament dels punts forts individuals i col·lectius de les persones de l'equip.

Dels reptes que comporten la gestió d’equips mixtos, en què una part de les persones es troben treballant de manera local i una altra part, de manera remota, examinem tot seguit els tres principals reptes i les solucions per resoldre'ls. Parlarem de qüestions relacionades amb la comunicació, la confiança i la productivitat.


 Tot i que després ampliarem aquests reptes proposats, quins creieu que seran per a vosaltres en el vostre rol com a persona supervisora? Quines són les principals inquietuds que us representa la possibilitat que part de l’equip estigui algunes jornades treballant en remot? Verifiqueu si queden recollides en els punts següents.



i. Comunicació


La comunicació és clau en qualsevol lloc de feina, especialment en un en què la majoria de les interaccions es produeixen a través de correu electrònic, xat o trucades. Garantir un flux d’informació precisa sense interrupcions a través de l’estructura de l’organització significa fomentar una cultura comunicativa i utilitzar les eines adequades.

És molt important posar una atenció especial en la creació de relacions i seguir un procés per garantir una bona comunicació. Quan el grup o l'organització tenen una cultura forta que dona suport a la col·laboració, és molt més fàcil el teletreball.

Solució: Millorar les competències clau
Les habilitats comunicatives de les persones de l’equip, tant de les persones que treballen en remot com en local, són un factor important en l’èxit dels equips remots. És important assegurar una bona comunicació per escrit i amb les trucades. Dit això, la comunicació cara a cara sempre és rellevant, per la qual cosa és bo reservar temps per a les trobades presencials.
Solució: Fomentar una cultura de comunicació
En el rol de supervisió, és important fomentar una cultura de comunicació a tota la unitat que en depèn. Pot ser valuós servir d’exemple, proporcionant actualitzacions periòdiques i realitzant trobades amb l’equip, encara que sigui de manera remota, fent ús de les eines específiques de l’organització.
També cal definir de manera explícita sobre com s’ha de comunicar l’equip. Eliminar l'ambigüitat que tan sovint envolta la comunicació en el lloc de treball, proporcionant directrius clares que descriuen quin tipus de missatges s’han d’enviar a través de quins mitjans i com s’espera que les persones de l’equip interaccionin entre elles. Això és especialment important quan l’equip té persones que treballen en remot i en local, conformant equips mixtos.
És convenient també mirar de reunir-se amb l’equip de manera presencial amb una certa freqüència, en funció del tipus d’activitat que es dugui a terme. Per això cal assegurar que totes les persones de l’equip es reserven un dia coincident per treballar des de l’oficina. Reunir-se cara a cara en grup és una manera ideal de construir equips. Permet a les persones que es troben més temps en remot la possibilitat de conèixer-se millor, més enllà de les seves funcions laborals, i ofereix la possibilitat de resoldre els eventuals malentesos que es puguin haver generat en la interacció no presencial.
Solució: Fer un bon ús de les eines
La tecnologia és el que fa possible els equips amb persones que treballen en remot. Cal familiaritzar-se amb les eines i el programari que us poden facilitar la feina. De la mateixa manera, és important tenir clars, com dèiem abans, els criteris per fer-ne un millor ús en funció del que cal comunicar.
No totes les eines són igual d’adequades en el vostre equip. Oferiu formació al vostre equip sobre les eines que feu servir per assegurar-vos que totes les persones les utilitzen traient-ne el millor rendiment.



 En relació amb els reptes de la comunicació en el treball a distància plantejats, quin impacte creieu que poden tenir en el vostre cas? Hi ha algun dels aspectes que cregueu que us pot generar més dificultat? Hi ha alguna de les solucions que us sembli més interessant o adequada?



ii. Confiança


La confiança és clau en qualsevol relació. Quan el personal confia en els seus directius i directives, i senten que treballen per una visió compartida, la col·laboració i el compromís es produeixen de manera natural. Però és més difícil de guanyar-se-la en un entorn on la interacció cara a cara és menys freqüent. Una missió compartida, fomentar l’esperit de col·laboració i la creació d’equip poden ser d’ajuda per generar confiança en les persones que treballen de manera remota i local.

Solució: Establir una declaració de missió
Pot ser d’ajuda documentar, en poques frases, per què el nostre equip fa el que està fent. Idealment seria bo que tingui connexió amb un bé més gran per a la humanitat, tot i que òbviament relacionat amb els objectius departamentals o de govern, per exemple.
El fet de disposar d’una missió compartida ajuda a sentir que el nostre temps s’està utilitzant per a alguna cosa rellevant. Establiu clarament la missió i tingueu-la present en allò que fa l’equip.
Que l’equip conegui la finalitat, és a dir, per a què se li demana o proposa una feina, eleva la comprensió de la utilitat de la tasca o l'activitat, i convida les persones a ser més proactives i més segures.
Solució: Fomentar la col·laboració i el treball en equip
La col·laboració eficaç ajuda els equips a vincular-se i a generar confiança a mesura que la gent coneix els respectius processos de pensament i estils de treball. Quan cada membre de l’equip és capaç de basar-se en les idees dels altres i aportar els propis punts forts, les relacions floreixen.
En primer lloc, ajuda a tenir equips clarament definits. Això defineix les expectatives que la gent ha de treballar de manera col·laborativa, fins i tot des de la distància. Pot semblar bufar i fer ampolles, però de vegades les organitzacions soscaven la col·laboració en no promoure la formació d’equips i fomentar el treball en equip. Això pot provocar confusions i una baixa cooperació entre les persones que han de col·laborar. En particular, amb persones que treballen en remot, és important que la gent sàpiga on pertanyen i a qui reporten.
També va bé animar els equips a reunir-se regularment a través de les eines de comunicació, ja que aquestes reunions en remot poden ajudar a construir un sentiment de comunitat i familiaritat.
Com a persona supervisora, assegureu-vos de comunicar les vostres expectatives per a cada equip perquè sàpiguen que treballen per aconseguir un objectiu compartit.
Solució: Establir un objectiu compartit
Quin és l'objectiu general del vostre equip i com sabrà quan l’haurà assolit? Pot ser que tingueu un objectiu o en podríeu tenir diversos. Independentment, és de vital importància que el vostre equip tingui un objectiu (o objectius) compartit i una comprensió comuna de com es mesurarà el progrés.
Aquests objectius de l’equip probablement estaran definits a partir d’objectius de l’organització més amplis, o bé pot ser que vosaltres i el vostre equip pugueu establir els vostres objectius, que és també una oportunitat molt bona per conèixer-se millor.

Podreu trobar més orientacions en relació amb aquest punt al ↑ bloc 3.


 Creieu que hi pot haver diferències a l’hora de construir una relació de confiança quan es treballa amb un equip i les persones que l’integren no es troben al mateix lloc físic al mateix temps? Se us acudeixen altres maneres de contribuir a construir la relació de confiança i el sentiment d’equip, a banda de les proposades en aquest punt?



iii. Productivitat


La baixa productivitat és un risc evident quan les persones treballen fora d’una oficina tradicional. En un entorn sense supervisió diària, és possible que algunes persones de l’equip no utilitzin el seu temps amb prudència, per diverses circumstàncies. En alguns casos, s’incrementa el risc de patir la síndrome d'esgotament professional perquè la persona sent que està fora d’una estructura de suport.

També pot ser que ens trobem amb l’efecte contrari, i que algunes persones en mobilitat augmentin la productivitat allargant la jornada laboral.

Cal tenir cura de totes dues situacions i dur a terme accions per evitar que es produeixin o reconduir-les davant dels símptomes que s’estan donant.

Solució: Garantir el retiment de comptes
Sense envair la privadesa, la millor manera d’assegurar-se que totes les persones de l’equip fan la seva feina és establir expectatives clares per a cada paper i fer un seguiment periòdic per avaluar el progrés. No és realista esperar que totes les persones treballin al mateix ritme, però cal tenir una idea general de la durada de les tasques i la feina que cada persona està realitzant setmana a setmana.
En qualsevol cas, és bo adaptar la freqüència de seguiment en funció del tipus de feina i la persona.
Solució: Formar estructures de suport
Assegurar-nos que prestem atenció a totes les persones de l’equip per igual, independentment de la seva ubicació física. Sense els límits clars que proporciona treballar a l’oficina, també és important assegurar-nos que les persones no facin jornades laborals que no s’acaben mai, que podria dur-les a l’esgotament.
Animeu el vostre equip a mantenir l’horari habitual i a finalitzar quan arriba l’hora. Passa a l’acció si sospites que algú excedeix els temps establerts aprofitant la flexibilitat que dona treballar des de casa. Un comportament més propens a errors o canvis d’humors sobtats, correus electrònics enviats en horaris atípics o una baixada de la qualitat de la feina, poden ser indicadors que una persona que treballa en remot ha de prendre alè.
Fer el seguiment regularment de manera personal ens ajuda tant a fer el seguiment de la seva activitat com verificar la seva càrrega de treball i que disposen del suport necessari.
Solució: Desenvolupar processos
De vegades, és útil que l’equip tingui una trobada informal a primera hora per promoure la transparència, la col·laboració i la productivitat. Això facilita que tot l’equip tingui la mateixa perspectiva, així com fer un seguiment informal de l’activitat quotidiana i dels projectes de les diferents persones.
També és convenient establir una trobada personal amb cada integrant de l’equip de manera periòdica per disposar d’un temps designat per parlar sobre el progrés i eventuals dificultats amb què es puguin trobar per desenvolupar la seva feina.
Superar els reptes que planteja el treball a distància permet obtenir els beneficis dels equips remots cohesionats, és a dir, establir objectius clars i compartits i assolir-los, veure el desenvolupament de les persones de l’equip i promoure'n els punts fort, i beneficiar-se d’una dinàmica d’equip saludable que garanteix la presa i la posada en pràctica de decisions adequades.

Els reptes i les solucions proposades poden comportar un cert grau de complexitat, de manera que és convenient apropar-se de manera metòdica a qualsevol canvi i cercar l’assessorament que calgui.

Establir uns criteris clars de seguiment de l’activitat i parar atenció als símptomes que ens indiquen que hi pot haver alguna desviació, prenen una especial rellevància quan es treballa amb un equip remot. Si establim una comunicació fluïda i un clima col·laboratiu i ens afermem en les possibilitats que ens donen les eines de què disposem, podem arribar a establir una relació que faci poc rellevant des d’on treballa cada persona.

Tot i això, començar una nova manera de treballar sempre requereix un període d’adaptació, en què totes les persones implicades hem d'estar més atentes a descobrir quina és la millor manera de fer les coses. Si revisem el funcionament, sempre podem veure què és el que funciona millor i quins ajustos cal fer a l’organització general per acabar de fer que tot vagi a l’hora.

Per exemple, és normal que al principi ens costi més l’ús de les eines o saber en quins casos fer-les servir, fins que tant el procediment com l’ús els tenim per la mà, moment en què comença a millorar el rendiment.


 Se us acudeixen altres reptes que puguin sorgir en el nou escenari de treball a distància? Quines solucions creieu que podríeu promoure des del vostre rol de supervisió per poder-los assolir de manera reeixida?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 2. El concepte general de la gestió del temps

a. La gestió del temps: conceptes i mites


La gestió del temps és el procés de planificar, organitzar i controlar el temps dedicat a activitats específiques: és la capacitat d’utilitzar el temps que tenim en un dia de manera productiva i eficaç.

La gestió del temps en l’àmbit organitzatiu consisteix a organitzar el temps i les activitats de manera que ens ajudi a identificar el malbaratament de temps, avaluar-lo i reduir-lo.

El fet de treballar a distància, i que hi hagi dies en què el nostre context de feina sigui un altre de diferent de l’habitual, pot influir en la manera com gestionem aquest temps, especialment si és un context on, fins ara, hi fèiem una altra activitat ben diferent, com ara casa nostra.

En general, la gestió del temps és crucial per poder fer la nostra feina, tot i que també és crucial per ajudar-nos a treure el màxim profit del temps de què disposem per a la nostra vida personal.



 Creieu que el fet de treballar part del temps des d’una ubicació diferent del de la resta de l’equip pot comportar alguna diferència específica en relació amb la gestió del temps? Quina?




El concepte més important de la gestió del temps són les prioritats.

De fet, la gestió del temps, en termes generals, gira al voltant de:

  • Definir prioritats.
  • Maximitzar el temps que dediquem a les prioritats.
  • Reduir el temps que dediquem a activitats no prioritàries.

La priorització ens pot plantejar dificultats addicionals quan ens trobem en un context nou, en què hi ha altres activitats afegides a les laborals, si més no potencialment, que poden competir per la nostra atenció.

Tanmateix, malgrat que el terme és gestió del temps, en rigor el temps en si no es pot gestionar perquè és un component fix, amb unes característiques molt particulars:

  • És un recurs atípic.
  • És un recurs valuós, indispensable.
  • És un recurs equitatiu, socialitzat.
  • És un recurs escàs, inelàstic.
  • No es pot substituir.
  • No és recuperable.
  • No és emmagatzemable.
  • No es pot comprar.

Per bé que sembla una obvietat, el fet que no gestionem el temps sinó a què dediquem la nostra atenció, és un concepte que anirà apareixent al llarg del curs. Per això cal estar atents al risc afegit que treballar a distància pot comportar els focus d’atenció addicionals i la importància, que anirem veient en tot el curs, d’establir un cert ordre i criteris per gestionar millor el nostre temps.

Per tant, per practicar la gestió del temps de manera reeixida, haurem de desenvolupar i tenir cura d’un conjunt adequat d’habilitats, entre les quals s’inclouen:

  • Prioritzar les tasques.
  • Assignar tasques de manera efectiva.
  • Fixar i assolir objectius.
  • Prendre decisions eficients.
  • Gestionar les reunions.
  • Gestionar els projectes.
  • Elaborar plans diaris, setmanals, mensuals i anuals.
  • Analitzar i resoldre problemes.
  • Planificar i coordinar esdeveniments.
  • Treballar en equip de manera eficient.



 Quines d’aquestes habilitats ja teniu més per la mà? En quines creieu que podríeu millorar?
Quines penseu que us poden ajudar més en una situació de treball a distància?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Els avantatges de la gestió del temps


La gestió del temps, quan es fa bé, té diversos avantatges destacats:

  • Alleuja l’estrès: una gestió adequada del temps implica seguir un calendari i revisar els elements d'una llista de tasques. D'aquesta manera, es promou una sensació de control que genera un cert nivell de tranquil·litat en relació amb l’activitat que cal fer i redueix la incertesa.
  • Ajuda a disposar de més temps: una gestió adequada del temps pot incloure bloquejar el temps de la nostra agenda per a activitats importants i agrupar en blocs la gestió d’activitats menys importants per evitar dedicar-hi massa temps, i alliberar-ne per dedicar-lo a altres objectius prioritaris.
  • Ajuda a assolir els objectius: una gestió adequada del temps implica aclarir les prioritats de manera que ens permeti tenir prou temps per assolir els objectius adequats. Per tant, recordeu la importància de tenir clares aquestes prioritats, especialment en situacions de teletreball, en les quals el context ens pot fer dubtar de quina és la pròxima activitat a dur a terme.
  • Millora la confiança: una gestió adequada del temps implica més probabilitats d’acabar la feina i complir terminis, alhora que portar una vida organitzada, la qual cosa millora tant la confiança en nosaltres com la que ens tenen les altres persones.
  • Ajuda a resoldre més, per comptes d’ajornar l’activitat: una gestió adequada del temps comporta programes clars que deixen poc marge a la inactivitat, en tenir més clar a què dedicar-nos al llarg de la jornada.


Sense una gestió adequada del temps, probablement perdrem hores en activitats trivials i deixarem de banda les nostres prioritats. Com dèiem, en situacions de treball a distància això pot ser més fàcil que passi, sobretot quan el lloc des del qual treballem implica, de manera natural, un conjunt d’activitats ben diferents de les relacionades amb el lloc de feina, que també poden tenir una certa prioritat per a nosaltres personalment: si treballo des de casa, baixar un moment a comprar el pa o avançar la bugada és una activitat que puc compaginar amb la resta de tasques? Hi ha alguna circumstància en què això es pugui donar sense interferir en la meva planificació laboral?

De vegades això comporta mirar de recuperar temps, que ja hem vist que no és recuperable ni es pot comprar, deixant de fer altres coses que poden tenir impacte en la nostra salut, com ara saltar-se o escurçar els àpats, allargar les jornades o dormir menys, per exemple. Aquestes i altres accions compensatòries el que fan és que estiguem amb menys energia i alhora ens costi més enfrontar la jornada amb la claredat necessària, i es corre el risc d’entrar en un cercle viciós.

 El text assenyala que sense una gestió del temps adequada podem perdre temps en activitats trivials. Creieu que el fet de teletreballar pot incrementar aquest risc? Què podríeu fer perquè no sigui així?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Dificultats en la gestió del temps


Hi ha diversos indicadors que ens poden mostrar que tenim alguna dificultat en la gestió del temps:

  • Acostumem a arribar tard: tenim una certa tendència a arribar tard a les reunions i a incomplir els terminis en els lliuraments de les activitats i els projectes. Alguns dels motius poden ser que assumim més feina de la que podem fer i compromisos que finalment no podem mantenir.
  • Solem anar amb més lentitud en fer la mateixa feina: de vegades pot ser degut a una manca d’organització que ens podria ajudar a millorar la manera com fem i ordenem les activitats.
  • Pèrdues de temps: solen tenir una relació directa amb una manca de planificació que ens orienti sobre quina és l’activitat que cal estar fent, i quant de temps hem de dedicar-hi a l'una o l'altra. Un “anar fent” sense tenir gaire clar cap a on.
  • Manca d’energia: quan el sentiment habitual és d’esgotament i de manca de temps per fer fins i tot les activitats més bàsiques com menjar o descansar, pot ser que estiguem duent a terme compensacions per poder arribar a fer la feina que no hem pogut fer abans per manca de planificació.
  • Indecisió: una confusió constant sobre les prioritats que requereixen un temps addicional per poder decidir quina tasca abordar, sol ser motivada per la manca d’una revisió clara de les prioritats i d'una activitat planificada vinculada als objectius.
  • Excés de feina: si sempre estem atenent peticions d'altres persones fins al punt que ens quedem sense temps per fer les nostres tasques, segurament indica que no tenim clares les nostres prioritats, ni com definir-les o assegurar-nos que hi destinem el temps que requereixen.
Hem vist també que el fet de treballar a distància pot potenciar alguns d’aquests indicadors anteriors: anar amb més lentitud, perdre temps amb més freqüència, sentir menys energia, indecisió sobre prioritats i excés de feina es poden amplificar si volem afegir desordre en l’activitat pròpia del context des del qual treballem, ja sigui la pròpia llar o una altra ubicació física on hi pugui haver nous factors de distracció.

En funció de la seva procedència, els factors causants d'una mala gestió del temps poden classificar-se en dos grans grups: causes internes, que són les que tenen l'origen en el propi comportament de la persona, i causes externes, que obeeixen a factors aliens a la persona i que en general escapen al seu control.


 Heu pogut identificar algun dels indicadors de les dificultats en la gestió del temps com més proper, en el vostre cas? De vegades podem experimentar alguna d’aquestes dificultats de manera transitòria, en funció de les nostres circumstàncies, o en alguns moments experimentar-ne una i en d’altres ocasions, una altra, o cap.
Com us pot influir el fet de teletreballar en la manifestació d’aquestes dificultats?
És bo que ho tingueu present per supervisar persones en situació de treball a distància.




i. Causes internes



Un estudi 3) de la Universitat del País Basc posa de manifest que els mals hàbits de vida comencen a aparèixer durant els primers anys de l'adolescència, entre els 12 i els 13 anys. Un cop són presents, s'enforteixen i resulten més difícil canviar-los.

La veritat és que els hàbits que es desenvolupen en el començament de l'adolescència causen un impacte molt significatiu en l'ús i la gestió del temps, i repercuteixen en aspectes fonamentals per a l'èxit professional com l'eficiència, la productivitat o la capacitat per establir prioritats, tot i que per sort es pot treballar per canviar-los.

Entre les causes internes més habituals que influeixen en la gestió del temps, destaquen:
  • El llegat de l'adolescència i la manera com ens hem acostumat a fer les coses.
  • L'estrès, que moltes vegades és la causa d’una presa de decisions ineficient.
  • El desconeixement causat per la manca de procediments i protocols que serveixin de guia per optimitzar els processos.
  • La manca d'habilitats de planificació.

Si els hàbits negatius afecten la capacitat per gestionar el temps, cal provar de reconduir-los per, progressivament, optimitzar la manera d'abordar les tasques. Reconèixer el problema és el primer pas i per a això pot resultar interessant una presa de contacte amb els mals comportaments que més sovint atempten contra la productivitat, dels quals hem parlat abans i ara refresquem de manera sintètica:

  • Acumular massa compromisos.
  • Manca d’ordre.
  • No prevenir les distraccions ni posar-hi remei per evitar-les.
  • Deixar les coses a mitges.
  • Ajornar-les de manera indefinida.
  • No saber establir prioritats.
  • No saber distingir el que és important del que és urgent.

En situació de teletreball, es fa més rellevant la importància de reconduir aquests hàbits, que ens poden portar a una sobrecàrrega. De fet, hi podem arribar des de la millor de les intencions: des de la voluntat, precisament, d'avançar feina, en realitat podem caure amb facilitat en deixar coses a mitges, prioritzar activitats que no corresponen a l’horari laboral i tenir motius addicionals de distracció.

Establir nous hàbits en la manera d’organitzar la seva activitat que les portin a un ordre nou en els diferents rols, és un procés que pot portar un temps. Des del rol de supervisió és important posar atenció i facilitar aquest procés, que a la llarga farà augmentar la satisfacció tant de la persona en situació de teletreball com la de la resta de persones de l'equip.


ii. Causes externes


L'origen de la mala gestió del temps no sempre resideix en la pròpia persona. Moltes vegades és l'organització la que dificulta la planificació individual. El paper de l’organització és crític en la gestió del temps i pot influir de manera definitiva en un sentit o en l’altre.

Per corregir aquests errors organitzacionals amb més repercussió en la gestió del temps, les organitzacions han de vetllar per:

  • Oferir sistemes d'incentius: les persones es troben més a gust en entorns on se sentin motivades i siguin tingudes en compte tant pel seu treball com pel que són.
  • Establiment de metes: el fet de no tenir objectius condueix a dificultats en l'establiment de prioritats que impacten en la gestió del temps.
  • Oferir plans de carrera: capacitació, desenvolupament i eficiència estan molt relacionats. Quan s'ajuda a créixer les persones s'aconsegueixen millors resultats.
  • Lideratge d'alta qualitat: les persones que lideren han d’estimular la motivació de les persones. Entre les seves responsabilitats hi ha inspirar i també marcar els objectius a aconseguir i el camí a seguir per aconseguir-los. En aquest procés, la participació és molt important i cada persona ha de ser escoltada. Aquesta manera d'actuar augmenta la motivació i està demostrat que millora l'ús del temps.
  • Donar context i ajust: cada persona, amb les seves habilitats, contribueix a assolir l'objectiu comú de l’organització. No acoblar o ajustar les habilitats de les persones amb el context o l'organització enterboleix la planificació, en limita l'abast i posa en perill els resultats.
  • Coneixement de les oportunitats i les amenaces: quan no es fan plans o si les previsions no es fonamenten en dades objectives, les persones veuen perillar l'eficiència de la seva gestió del temps.

 Dins de les causes que ens poden dificultar la gestió del temps hem parlat de causes internes i externes. De les internes, creieu que n’hi ha alguna d'aplicable al vostre cas? Si fos així, què creieu que podríeu fer per millorar en aquest àmbit? De les externes, creieu que se’n dona alguna en la vostra organització?
Si fos així, hi ha alguna cosa que pugueu fer per disminuir-ne l’impacte o per canviar-la des del vostre rol? Creieu que el fet de treballar a distància pot fer més rellevant alguna d’aquestes causes? Quines?



iii. Els lladres de temps


Els lladres de temps són assumptes que es presenten en la nostra jornada laboral de manera no anunciada. No solen ser gaire importants però aconsegueixen distreure’ns de les nostres prioritats durant una estona, de vegada força llarga. Destorben la nostra concentració perquè apareixen de manera inesperada.

En el cas de les persones que treballen a distància, el nombre d’assumptes inesperats que es poden presentar en la jornada laboral té el potencial d’incrementar-se notablement, per bé que n’hi ha d’altres que poden desaparèixer. Cal posar un èmfasi addicional, en aquests casos, a l’hora de gestionar el nostre context: amb qui compartim l’espai, com aconseguim la privacitat que ens pugui caler en determinats moments, com fem saber a les altres persones que hi pugui haver a prop que estem dins la nostra jornada laboral i no volem interrupcions, etc. Aquests temes també els ampliarem al ↑ bloc 3

Això condueix a l'anomenat "efecte de fulla de serra": sempre que tornem a submergir-nos en la nostra feina, ens tornarà a molestar, i després trigarem una mica més a centrar-nos de nou en l’activitat que fèiem. Poden ser una trucada al mòbil durant una reunió o que algú ens faci una consulta mentre treballem en la presentació d’un projecte.


Presentem alguns dels lladres de temps més comuns en el quadre següent:

ELS LLADRES DEL TEMPS
Establiment d’objectius poc clar Manca d’autodisciplina
Manca de prioritats No acabar les tasques
Voler fer molt al mateix temps Distraccions, soroll
Manca de claredat amb l’activitat i tasques que ens queden per fer Discussions llargues
Mala planificació diària Manca de preparació a les reunions i discussions
Desorganització personal, lloc de feina desordenat Comunicació imprecisa o inexistent
Mal sistema d’arxiu Fer safareig
Buscar notes, adreces, números de telèfon Massa comunicació
Manca de motivació, actitud d’indiferència davant de la feina Massa informes
Manca de coordinació i treball en equip Ajornaments indefinits
Interrupcions telefòniques Voler saber tots els fets
Visites imprevistes Temps d’espera en reunions
Incapacitat de dir no Precipitar-se, impaciència
Informació incompleta o que arriba tard Poca assignació de feina a col·laboradors
Perfeccionisme Poc control de les tasques assignades



 Hem vist el concepte de lladres de temps, amb alguns exemples propis del context laboral (tot i que n’hi ha que també poden tenir sentit en un context personal, com ara un mal sistema d’arxiu, la incapacitat de dir no o el perfeccionisme, entre d’altres). Creieu que el fet de treballar des d’un lloc que no és l’oficina habitual pot comportar altres lladres de temps? Quins altres exemples podríeu trobar si una persona treballa, per exemple, des d’una oficina compartida? I des de casa?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc




Apartat 3. Pautes per a un bon rendiment: gestionar el temps

a. El comportament del temps


Ja hem vist en què consisteix la gestió del temps. Les definicions d’aquest concepte solen girar al voltant de com ens organitzem nosaltres i la nostra activitat a llarg del dia, per tal d’aconseguir fer allò que volem fer o, si més no, tant d’allò que volem fer com sigui possible, malgrat les circumstàncies que es donin al llarg del dia.

Té sentit que es parli de com gestionar les activitats, atès que el temps, en si, no el gestionem, el temps simplement passa igual per a totes les persones. No obstant aquesta evidència, solem tenir una percepció diferent d’aquest pas del temps segons les circumstàncies que es donin, com ara si el que fem ens agrada, el nostre estat d’ànim general, el moment del dia en què fem l’activitat, etc.

Tot això referma que la percepció del temps és relativa, i que convé tenir en compte alguns principis sobre com funciona aquesta percepció, com a prevenció a l’hora de planificar la nostra activitat:

  • Llei de Carlson o principi de les seqüències homogènies: aquest principi sosté que si desenvolupem una tasca de manera continuada necessitarem menys temps que si la fem de manera interrompuda.
  • Llei de Parkinson: segons aquest investigador, qualsevol tasca s'estendrà fins a ocupar el total del temps disponible, és a dir, com més temps assignem a priori a un treball, més temps li dedicarem.
  • Llei de Pareto: segons aquest paradigma, el 20% del nostre treball produeix el 80% dels resultats, fet que posa en evidència la importància d’enfocar els nostres esforços en les tasques amb un impacte més gran en la nostra feina.
  • Llei de Laborit: les persones tendim a fer una feina que ens agrada abans que una altra que ens resulta més feixuga; una de més senzilla abans que una de més complexa; la que coneixem abans que la que és nova per a nosaltres; la que és ràpida de fer abans que la que pren més temps, i els assumptes urgents abans que els importants. Per no deixar-nos portar per aquest principi, és important saber prioritzar tasques (amb alguna de les tècniques que veurem més endavant).
  • Llei de Swoboda: cada persona està sotmesa a múltiples ritmes biològics que s'han de tenir en compte en la programació de les activitats.



 Hi ha alguna d’aquestes lleis en relació amb la percepció del temps i la nostra manera d’encarar l’activitat que us sigui més familiar? Prendre consciència dels nostres biaixos més habituals ens pot ajudar a l’hora de decidir quina és l’estratègia de gestió del temps que pot ser millor per a nosaltres.
De la mateixa, conèixer quins són els biaixos de les persones del nostre equip també ens ajuda a l’hora de trobar la millor manera d’assignar la feina i de fer-ne el seguiment.


Tenir presents aquests principis ens pot ajudar a organitzar millor la nostra activitat quotidiana i a treure més profit del temps que tenim disponible.

Per exemple, si tenim present la llei de Carlson, veurem que el concepte de multitasca no és gaire productiu pel que fa a les persones, i que cal mirar de reservar-nos temps seguit per fer la mateixa activitat o activitats relacionades.

Si tenim present la llei de Laborit, ens podem planificar per fer una tasca que no ens agrada però que sabem que és important abans que les altres, i així podem tenir un cert sentit d’acompliment aquell dia.

Si a més tenim en compte la llei de Swoboda, mirarem de fer aquest esforç amb una tasca més complexa o important o que ens agrada menys en el moment de la jornada que acostumem a tenir més energia i la claredat mental necessària per fer-la.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Algunes pautes per a la gestió eficient del temps


Un cop coneguts aquests principis i detallats els principals lladres de temps, és lògic plantejar-se com podem millorar la nostra gestió del temps a la feina. En aquest sentit, les recomanacions següents ens ajudaran a millorar la nostra eficiència:

  • Destinar un espai de temps a analitzar els nostres objectius: es tracta de dedicar uns minuts a estudiar què volem aconseguir i com pensem aconseguir-ho, la qual cosa contribueix al fet que prioritzem tasques i puguem focalitzar la nostra atenció en el que és veritablement important. Hi ha autors que aconsellen utilitzar la primera mitja hora de la jornada laboral a aquesta planificació del dia, ja que la nostra ment estarà a ple rendiment després del descans de la nit anterior, mentre que d’altres proposen fer-ho just en finalitzar la jornada anterior, per començar el dia amb les coses clares i, per tant, que sigui més difícil caure en distraccions. Ja hem vist abans que el més rellevant és tenir en compte quin moment és el millor en el nostre cas concret.
  • Elaborar una llista de tasques pendents: fer una llista amb els assumptes a fer permet al nostre cervell concentrar-se en cada acció, sense haver d'estar pendent de recordar quin és el pas següent. A més, aquesta tècnica ens ofereix una visió global i resumida dels nostres objectius, la qual cosa també augmenta l'eficàcia. Ara bé, cal anar amb compte de no obsessionar-nos per ratllar tasques, ja que això ens portarà a prioritzar assumptes senzills i ràpids, i deixarem de banda d’altres de més complexos però també més importants. Entrarem en detall en aquest aspecte en parlar de priorització.
  • Reservar temps per als objectius més importants: no n'hi ha prou d'apuntar a l'agenda una tasca, sinó que també és convenient decidir com i quan la farem, reservant aquest temps per fer-la. Així evitem de caure en l’ajornament indefinit o patir interferències durant el seu desenvolupament.
  • Dividir en blocs els projectes o les tasques més complexos: com hem esmentat, davant d’un objectiu d'una gran envergadura ens podem bloquejar, i optar per avançar altres tasques més senzilles, però menys importants. Per procurar que això no passi, podem segmentar una tasca més gran o un projecte en objectius més petits i assumibles, i portar-ho a terme pas a pas.
  • Assignar tasques per millorar l'eficàcia: un dels errors més comuns en l'àmbit laboral és pensar que si ens dediquem personalment a una tasca trigarem menys que si ho encarreguem a una altra persona. Tot i que les primeres vegades calgui dedicar més temps a ensenyar i explicar com es fa alguna cosa i a supervisar-ne el resultat, a mitjà termini l'empoderament comporta un gran estalvi d'hores i d’esforç.
  • Planificar les reunions: moltes persones consideren que les majors distraccions en el desenvolupament de les seves funcions professionals provenen de la celebració de massa reunions a l'oficina. No obstant això, el problema no rau en la trobada, sinó en l'execució i el desenvolupament. Si les planifiquem correctament, identificant els assumptes que tractarem, l'objectiu que volem aconseguir i les preguntes que necessitem fer, avançant-les amb antelació, aquestes posades en comú contribueixen a generar equips d'alt rendiment.
  • Descansar no és perdre el temps: les parades per agafar aire o hidratar-se o fer l’àpat que correspongui (si s'escau), no representen que estiguem malgastant el temps. De fet, les persones expertes aconsellen fer descansos d'uns minuts cada dues hores per ajudar el nostre cervell a refer-se. Hi ha estudis que mostren que la nostra concentració comença a decaure a partir dels 25 minuts, tot i que depèn també de l’entrenament que té la persona a mantenir-se concentrada en una activitat.\
  • Analitzar com perdem el temps i prendre mesures: per superar els mals hàbits en la gestió del temps, res millor que conèixer primer en què malgastem la nostra jornada laboral: ens interrompen massa? Consultem el correu massa sovint? No tenim la capacitat de concentrar-nos en una activitat més de dos minuts seguits? Un cop sabem què està passant, podem adoptar solucions específiques.
Veureu al llarg del document, com en aquest cas, que hi ha una diversitat d’estratègies i metodologies per fer un ús més conscient del temps i dedicar-lo al que és realment important. Com sempre, el més important és prendre consciència de quina és la que funciona millor en el vostre cas i en el vostre context particular. I també tenir la tranquil·litat que sempre podeu canviar a una altra que us vagi millor si les circumstàncies canvien.

 Creieu que aquestes estratègies us poden ser igual d'útils tant si hi ha persones del vostre equip que estan treballant a distància com si no? Són aplicables de la mateixa manera en tots dos casos? Hi ha algunes d’aquestes pautes que considereu més rellevants per a les persones que treballen en remot?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 4. Lideratge en el treball per objectius i projectes en contextos de teletreball









Tot procés de flexibilitat organitzativa en l'àmbit laboral, com el treball a distància, requereix una determinada cultura per proporcionar-li el marc necessari per assimilar-la, desplegar-la i consolidar-la.

Entre els factors que incideixen en l'èxit de la implantació d'una política de treball a distància, el factor de més impacte sol ser la cultura organitzativa.

Com a persona en rol de supervisió, és important comprendre com afecta el treball a distància a les persones implicades: les que treballen en situació remota, les persones que hi col·laboren i la persona amb el rol de supervisió

Tot i que ho hem comentat al bloc 1, al final de l’apartat 1, volem posar èmfasi en el fet que tots els nous inicis ens plantegen reptes que, de vegades, ens pot costar d’assumir. Es tracta d’un procés normal davant d’una situació de canvi. És bo ressaltar que els canvis es poden anar ajustant en funció de com es desenvolupen en els inicis, fins que totes les persones s’adapten a la nova manera de treballar.

Mantenir una actitud positiva i una comunicació oberta en tot moment, facilita trobar les oportunitats per seguir millorant i minimitzar la incertesa que hi pugui haver associada a una nova manera de fer.


a. La persona en situació de treball a distància


El teletreball ofereix nombrosos avantatges per a les persones teletreballadores, alhora que també planteja certes preocupacions, com ara l'aïllament potencial de la resta de l’equip. Moltes no coneixen l’abast de les seves necessitats socials fins després d’haver estat en aquesta nova modalitat de treball durant un temps.

Algunes reporten sentiments inicials de pèrdua d’identitat professional i d’autoestima, precisament per falta d’interacció espontània amb la persona que la supervisa. Sol haver també la percepció que la seva feina perdrà visibilitat i que com a conseqüència tindran menys oportunitats de millora professional.

És probable que hi hagi canvis en la freqüència, l’espontaneïtat, el mitjà i la durada de les comunicacions relacionades amb el treball habitual per a les persones que comencen a treballar a distància. A causa d’aquests canvis, l’eficàcia de les comunicacions esdevé més important. De vegades troben que tenen menys reunions i més productives, i això fa que les reunions siguin més valuoses i és probable que millorin la preparació i la participació a les reunions.

Per resoldre eficaçment aquestes inquietuds de pèrdua de visibilitat i aconseguir la qualitat de les comunicacions necessàries per a un teletreball amb èxit, cal tenir un diàleg obert sobre aquests temes i una planificació conjunta entre la persona que treballen en remot i la que la supervisa. A més, els horaris i dies de teletreball han de ser dissenyats individualment per aconseguir un equilibri satisfactori entre el temps dedicat al lloc de treball remot i a l’oficina. L’establiment d’horaris bàsics a l’oficina permet a la persona que treballa en remot participar en reunions i tenir accés a les instal·lacions i als recursos de l’oficina principal.

El teletreball és un programa flexible. La persona que treballa en remot es pot mantenir flexible sobre el calendari, especialment durant el període d’ajust inicial. D’aquesta manera, trobarà el funcionament òptim per a la seva manera de fer i per a les necessitats laborals. Això també hauria de permetre que la persona que treballa en remot respongui a contingències inesperades, que poden requerir un canvi d’horari o de jornada de teletreball.

Especialment en les situacions que la persona treballa des de casa, de vegades es pot caure en el parany d’allargar les jornades, potser per demostrar a la persona que la supervisa o amb les que col·labora que treballen molt els dies de teletreball. També poden experimentar sentiments de culpa per no ser a l’oficina. Els efectes del comportament laboral poden afectar la qualitat del treball i la vida familiar de la persona.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc

b. L’impacte sobre l’equip


L’equip pot tenir tasques que requereixen la implicació de la persona en teletreball, o que comportin canvis de càrrega de treball. Algunes persones poden tenir creences errònies sobre el teletreball, per exemple, poden pensar que la persona no treballa els dies de teletreball, que el dia del teletreball és, en realitat, un dia lliure.

La prevenció o la superació de les preocupacions, les creences errònies o el ressentiment de la resta de l’equip és un repte important, tant per a la persona que treballa en remot com per a la que supervisa.

En la mesura del possible, la persona que treballa en remot i la que supervisa han d’incloure la resta de l’equip en el seu procés de planificació del teletreball, proporcionar una comunicació oberta entre totes les parts i mantenir-lo informat de qualsevol canvi que es produeixi en els arranjaments de teletreball. La infraestructura de teletreball hauria de proporcionar mitjans convenients de comunicació entre totes les persones de l’equip, siguin on siguin.
Com a part de l’ajust inicial, és habitual que la resta de persones de l’equip compensin la no presencialitat augmentant la freqüència de comunicacions.

Aquest augment normalment es normalitza després que s'estableixin noves rutines i patrons. És probable que amb el temps fins i tot la comunicació decreixi, ja que el que abans semblava urgent gràcies a la facilitat que donava la proximitat física per parlar-ne, ara es consideri que es pot resoldre en un moment més convenient.

Aquest estalvi de missatges s'ha citat també com un dels avantatges del teletreball. A més de disminuir les interrupcions, moltes persones troben que el retard autoimposat els permet organitzar els seus pensaments més a fons abans de compartir-los amb la resta, o resoldre elles mateixes el problema.


 De quina manera creieu que el vostre paper pot ajudar a reduir l’impacte, dels que planteja el text, en les persones que treballen a distància? I sobre la resta de persones del vostre equip? Quines accions concretes i senzilles podríeu posar en marxa?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. L’impacte en la persona que supervisa


La persona que supervisa ha de tenir present les característiques especials que faciliten l’èxit del programa de teletreball. Més enllà d’assistir la persona que treballa en remot amb els plans de treball, té un paper fonamental en la facilitació de la comunicació amb la resta de l’equip i en la resolució de problemes.

Normalment, les característiques d’una persona en rol de supervisió en un context de teletreball inclouen les següents:

  • Un estil de gestió orientat als resultats
  • Un enfocament de gestió flexible
  • Confia en les persones de l’equip
  • Manté una actitud positiva i oberta envers el teletreball
  • Intenta acomodar els horaris de teletreball
  • No li costa l’assignació de tasques
  • S’organitza bé
  • Proporciona una retroacció puntual i constructiva
  • Facilita la comunicació oberta.



i. Estil de supervisió i teletreball


L’estil de supervisió sempre té un efecte en la manera en què treballa l’equip, independentment que les persones estiguin en situació remota o local.

Hi ha estils que requereixen una major interacció, mentre que d'altres prefereixen deixar que cada persona segueixi la seva feina, amb poca intervenció.

Cadascun d’aquests estils pot funcionar en un context de teletreball si s’estableixen plans i procediments que responen a aquestes característiques. De vegades, el nostre estil pot requerir alguna revisió puntual a mesura que veiem els resultats de la implantació del teletreball, per mirar què dona millors resultats en cada cas.

Proposem unes preguntes que poden ajudar a pensar sobre l’estil de supervisió. Es tracta de respondre-les tot reflexionant sobre les accions que ens acostarien a l’estil més adequat per facilitar el treball en un context de teletreball:

☛ En general, quina autonomia tenen les persones de l’equip, tant si estan en situació de teletreball com si no?

☛ Quina importància tenen els canvis que es poden produir en l’estat d’ànim de la persona teletreballadora i de la interacció amb les altres persones de l’equip?

☛ Quina és la nostra reacció probable si es produeixen canvis en el rendiment laboral de la resta de l’equip, en l'estat d’ànim i en la coordinació amb la persona que treballa en remot? Esperem que altres persones hi vulguin participar? És un fet que ens preocupa?

☛ Quin efecte tindrà el teletreball en les possibilitats de millora o en els projectes assignats a la persona que treballa en remot?

☛ Quins canvis haurem de fer per gestionar la persona teletreballadora de manera efectiva?

 Heu pogut esbrinar quelcom de nou sobre el vostre estil de supervisió? Creieu que hi ha algun aspecte que podríeu millorar per tal que us sigui més senzilla la supervisió d’un equip remot?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Aspectes a considerar en supervisar equips amb persones treballen en remot


Presentem tot seguit alguns aspectes a considerar quan tenim el rol de supervisió en un equip on hi ha persones que treballen a distància. En tenir-les present i facilitar-les, és més probable que aquesta convivència entre persones que treballen en remot i en local sigui més reeixida, i s’experimentin els avantatges de treballar a distància amb més freqüència.


i. Enfocament flexible


Malgrat una preparació i una planificació detallades, encara caldrà revisar la planificació un cop es comenci a treballar en la nova modalitat.

Cal mantenir una mirada oberta i receptiva als requeriments que puguin sorgir per qualsevol de les parts implicades, especialment al principi, quan s’ajusten les diverses maneres de treballar.


ii. Assignacions i expectatives clares


Assegurar que les tasques assignades i les expectatives quant al rendiment són clares i mútuament enteses és sempre important, independentment de la modalitat del lloc de feina. Tot i així, en el cas de persones en situació de teletreball, augmenta la importància de comunicacions i expectatives clares, i de la comprensió mútua, especialment en treballar de manera orientada als resultats.

Fins i tot si el fet que una persona comenci a treballar a distància no requerís cap canvi en l’organització de la feina, s’hauria de parlar sobre el tema per deixar-ho clar, aclarir qualsevol dubte i evitar problemes innecessaris.

També és important acordar de quina manera i amb quina freqüència seran les comunicacions o el seguiment. Cal recordar que ja no podem deixar-ho a la trobada casual que es pot donar en compartir espai tots els dies.

Formalitzar-ho també ens ajuda a evitar les comunicacions contínues per part de la persona per verificar si cal alguna cosa o per assegurar-se que està efectivament treballant, tot i que des d’un altre lloc. Una vegada més, una simple discussió d'aquestes qüestions hauria de facilitar la transició cap a una experiència de teletreball reeixida.


iii. Mantenir el contacte amb l’oficina


Les persones amb rol de supervisió han de fer un esforç addicional per ajudar les que estan en teletreball a mantenir-se en contacte amb l’oficina. Quan sigui possible, caldria:

  • Assegurar-nos que les persones que treballen en remot reben totes les comunicacions de l’oficina de manera puntual.
  • Planificar reunions els dies que la persona que teletreballa és a l'oficina o preparar reunions perquè s’hi pugui afegir mitjançant la infraestructura de l’organització, com ara a través de videoconferència, xat o altres mitjans electrònics.
  • Assegurar-nos que la persona que treballa en remot està al cas d'esdeveniments oficials, presa de decisions, discussions i planificació rellevants per a la seva feina, i hi participa.
  • Planificar una reunió a l’oficina que inclogui tot l’equip, persones que treballen en remot i persones que treballen de manera local, per mantenir la comunicació i el treball en equip.


iv. Equitat en les tasques i oportunitats


Una de les qüestions que ha dificultat el teletreball és l'equitat en les tasques i oportunitats. El favoritisme i la manca d’equitat en l’assignació de tasques i en les promocions és un fet organitzatiu que es pot donar i pot contribuir a aquesta dificultat. A vegades, les persones que teletreballen creuen que poden perdre l’oportunitat d’escollir les tasques en què volen participar o les oportunitats de promoció que sorgeixin perquè no estan a prop. I això pot passar fins i tot de manera inconscient en haver-hi una relativa manca de presencialitat.

És important desenvolupar una certa sensibilitat amb aquest fet en la relació de treball, especialment en la modalitat de teletreball, tot i que no sigui teletreball a jornada completa.


v. Donar retroacció a les persones que treballen en remot


Les persones que col·laboren amb nosaltres volen saber si estan fent una bona feina i també volen saber si compleixen les expectatives.

La retroacció és important per a totes les persones, però és especialment important per a les que estan en situació de teletreball.

Podeu trobar algunes orientacions sobre com donar una bona retroacció en el ↑ bloc 3, apartat “Donar una bona retroacció (feedback)"



 Creieu que hi ha algun altre aspecte relacionat amb la supervisió d’equips amb persones que treballen en remot, a banda dels que es plantegen? Quin us sembla més rellevant per a la vostra gestió? Quin creieu que hi pot tenir menys impacte?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Bloc 2. Treballar per objectius i resultats, fer encàrrecs i encarregar tasques amb criteris de qualitat

Apartat 1. Priorització: urgència i importància. Per on començo?

a. La importància de la priorització


Una de les dificultats més grans en el lloc de treball actual és saber com prioritzar la feina. Aprendre a prioritzar significa treure més profit del temps limitat que tenim cada dia. És un dels eixos vertebradors de la productivitat i, un cop sabem prioritzar adequadament, pot ajudar-nos en tot, des de la gestió del temps fins a assolir una bona conciliació de la vida laboral i familiar.

Però, mentre que els elements de priorització són senzills (és a dir, saber quines tasques s’han de fer i classificar-les), és un procés que està lluny de ser un exercici simple. Per facilitar les coses, hem recopilat algunes de les millors estratègies sobre com prioritzar el treball en l’apartat següent.

Recordeu que, en un context organitzatiu, sempre podeu recórrer a la persona que us supervisa si teniu algun dubte pel que fa a la priorització de les activitats.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Com prioritzar: algunes tècniques

i. Llistes de tasques


La priorització abasta diferents àmbits: tenim les tasques que cal fer avui, els objectius que tenim per a aquesta setmana i les fites que ens faran sentir que el mes ha estat productiu.

Malauradament, aquestes llistes no sempre quadren. És massa fàcil tornar a enfocar-nos en el que avui ens sembla urgent i ignorar que això ens allunya dels nostres objectius més generals.

Per tant, abans de poder començar a prioritzar la feina diària, hem de posar-ho tot en un sol lloc.


☛ Comencem per fer una llista mestra: un document, una aplicació o un tros de paper on registrarem totes les tasques actuals i futures.

☛ Un cop tenim totes les tasques juntes, és el moment de desglossar-les en objectius mensuals, setmanals i quotidians. La llista mensual es confecciona a partir de la llista principal, la llista setmanal es fa a partir de la llista mensual, i la diària a partir de la setmanal. D’aquesta manera, assegurem que les nostres prioritats diàries s’ajusten als objectius més generals.

Quan definim les prioritats, convé no orientar-nos gaire a la tasca: per bé que produeix satisfacció ratllar tasques d’una llista, el que volem és assegurar-nos que prioritzem la feina de manera efectiva. Per això va bé tenir en compte el principi de Pareto, o la regla 80/20 (l’hem vista en el bloc 1), a l’hora d’omplir les nostres llistes, que diu que el 20% dels nostres esforços acostumen a produir un 80% dels resultats. Busquem les tasques que, a més de poder-les ratllar de la llista, ens proporcionin resultats reals.

ii. El mètode Ivy Lee


De vegades, malgrat els millors esforços, acabem amb una llista massiva de tasques urgents i importants que hem de fer. En aquest cas, hem de trobar la manera d’esbrinar-ne la veritable importància. Una de les millors maneres de fer-ho va ser desenvolupada fa més de 100 anys per la consultora de productivitat anomenada Ivy Lee. L’anomenat mètode Ivy Lee és una manera senzilla de prioritzar la feina de manera diària.

Al final de cada jornada laboral, anotem les sis coses més importants, no més de sis, que cal fer l’endemà. Prioritzem aquestes sis activitats segons la veritable importància que tenen. L’endemà, ens concentrem només en la primera tasca, en la qual treballarem fins que s’acabi, abans de passar a la següent.

Encarem la resta de la llista de la mateixa manera. Al final del dia, traslladem totes les activitats sense acabar a la nova llista de sis tasques del dia següent. Repetim aquest procés tots els dies feiners.

Limitar-se a sis tasques (o menys) cada dia, crea una restricció que obliga a prioritzar correctament i després a enfocar-nos en una tasca única de la llista.

iii. El mètode ABCDE


Tot i que el mètode Ivy Lee és excel·lent per prioritzar les tasques diàries, hi ha una part poc clara: com es coneix la “veritable importància” d’una tasca? La incògnita més gran a l’hora de prioritzar és diferenciar entre tasques que semblen que estan al mateix nivell d’importància. El mètode ABCDE ens hi pot ajudar.

El poder d’aquesta tècnica rau en la senzillesa.

Com funciona? Comencem amb una llista de tot el que hem de fer per a l’endemà, amb l’ajut d’un paper. A continuació, col·loquem una A, B, C, D o E al costat de cada element de la llista abans de començar la primera tasca:

  • Un element A es defineix com una cosa que és molt important, una cosa que hem de fer. Aquesta és una tasca que tindrà conseqüències positives si la fem o negatives si deixem de fer-la, com acabar un informe que Direcció necessita per a la propera reunió de seguiment. Si tenim més d’una tasca en una categoria, prioritzem aquestes tasques afegint-hi un número, per exemple, A-1, A-2, A-3, etc.
  • Un element B es defineix com una tasca que hauríem de fer. En aquest cas, només té conseqüències lleus. Això vol dir que algú es pot molestar o incomodar si no la fem, però no és tan important com una tasca A. Tornar un missatge telefònic poc important o revisar el correu electrònic podria ser una tasca B. La regla general és que mai no hem de fer una tasca B mentre hi ha una tasca A sense fer.
  • Una tasca C es defineix com quelcom que estaria bé fer, però per a la qual no hi ha conseqüències, tant si la feu com si no. Les tasques C poden incloure trucar una amistat, prendre un cafè o fer un àpat amb algú de la feina. Són els tipus d’activitats que no solen tenir cap efecte en la nostra vida laboral.
  • Una tasca D es defineix com una cosa que podem assignar a una altra persona. La regla és que hem de mirar d’assignar tot allò que alguna altra persona pot fer, de manera que podem alliberar més temps per a les tasques A, que només podem fer nosaltres.
  • Una tasca E es defineix com una cosa que podem eliminar del tot i no comportarà cap diferència real. Es pot tractar d’una tasca que havia estat important en algun moment, però que ja no és rellevant per a nosaltres ni per a ningú més. Sovint és una cosa que seguim fent per costum o perquè en gaudim. Però cada minut que dediquem a una tasca E s’emporta el temps d’una tasca A, que pot ser rellevant en la nostra feina.


iv. "Menjar-se la granota"


Aquest mètode s’inspira en una frase atribuïda a Mark Twain: “Si la teva feina és menjar-te una granota, és millor fer-ho a primera hora del matí. I si la teva feina és menjar-te dues granotes, és millor començar per la més gran.”

Un bon hàbit laboral consisteix a fer de la “pitjor” tasca la primera que fem al matí. Cada dia solem tenir una tasca d’alta prioritat que cal resoldre, però que, davant la perspectiva de tota una jornada laboral per endavant, tendim a ajornar. Per això aquest mètode recomana que fem primer la pitjor tasca, on “pitjor” fa referència a la "més important”: la data límit que ens preocupa, les diapositives per a la presentació que ens aclapara, la recerca d’informació que ens donarà dades que no ens agradarà saber, etc.

Convé fer-ho abans que tinguem temps per pensar-hi massa o que ens perdem en altres activitats no tan importants. Tingueu en compte les lleis que heu vist abans sobre la percepció del temps.

v. El mètode de Warren Buffett


L’eficàcia i l’eficiència són de poc ajut quan ens posem a treballar per l’objectiu incorrecte. Per evitar-ho, és una bona idea revisar periòdicament els objectius i les prioritats a llarg termini, per assegurar-nos que seguim pel camí que ens havíem marcat, que és el que proposa aquest mètode.

El primer pas consisteix a anotar els 25 objectius principals. Podrien ser objectius de vida, objectius de carrera, objectius educatius o qualsevol altra cosa a la qual vulguem dedicar el nostre temps. En el context laboral, es tractaria d’activitats relacionades amb assoliments de la nostra feina. Després, encerclem els cinc objectius principals d'aquesta llista.

Finalment, qualsevol objectiu que no hàgim encerclat entra en una llista que anomenem "evitar costi el que costi". En comptes d’intercalar aquestes activitats mentre treballem en els objectius principals quan tinguem temps, hauríem d’evitar-los activament. Aquestes són les tasques aparentment prou importants per merèixer la nostra atenció, però que no ens orienten cap a les nostres prioritats a llarg termini.

Com hem comentat amb anterioritat, és bo que trobeu la manera que us facilita la feina i que al mateix temps li facilita a les persones del nostre equip. Podeu mirar d’acordar una manera comuna per seguir l’activitat i les prioritats, que podeu anar revisant al llarg de la setmana per si hi ha hagut variacions. Així ens assegurem que les persones que estan treballant a distància avancen en la direcció acordada, també els dies que no són a l’oficina amb la resta de l’equip.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Matriu de prioritats: urgència enfront d'importància


Està bé dir que volem prioritzar la feina tenint en compte la que ens aporta millors resultats, però… com ho podem fer a la pràctica? En alguns casos, serà qüestió d‘experiència. Però quan no en tenim la certesa, ens hi pot ajudar la matriu d’Eisenhower.

La matriu és una senzilla caixa de quatre quadrants que ens ajuda a separar les tasques "urgents" de les "importants".

En termes bàsics, les tasques urgents són coses a les quals cal que reaccionem de seguida, com ara correus electrònics, trucades telefòniques, missatges o notícies. I les tasques importants són les que contribueixen a la nostra missió, valors i objectius a més llarg termini.


A l’hora de determinar la prioritat d’una tasca, ens preguntarem a quin dels quadrants s’adapta millor, i la tractarem en conseqüència.


i. Urgent i important


Són tasques que hem de fer al més aviat possible. Si sorgeix una crisi important, caldrà ajornar les altres tasques.

El quadrant 1 només hauria d'incloure les activitats i les responsabilitats que requereixin atenció immediata. L'espai està reservat per a emergències i terminis extremament importants:

  • Crisis
  • Problemes apressants
  • Projectes amb fites imminents
  • Emergències
  • Preparacions d'última hora.
Les paraules clau que defineixen el quadrant són: necessitat / gestionar.

ii. Important, però no urgent


Cal que decidim quan les farem i programar-les. Aquest quadrant no només està reservat per a la planificació o per a activitats a mitjà i llarg termini, sinó també per a temes relacionats amb la salut, la formació, l'exercici i la millora de la carrera professional.

Cal dedicar prou temps a les activitats del quadrant 2, per evitar que es converteixin en elements del quadrant 1:

  • Planificació
  • Preparació
  • Prevenció
  • Construir relacions (personals, professionals)
  • Recreació autèntica.
Les paraules clau que defineixen el quadrant són: qualitat i lideratge personal / enfocar.

iii. Urgent, però poc important


Caldria assignar aquestes tasques a alguna altra persona en la mesura que us sigui possible.

El quadrant 3 resumeix els elements que sembla que tenen molta urgència, però que no són gens importants. Algunes d'aquestes activitats poden no contribuir amb cap valor. De fet són obstacles que es troben entre nosaltres i els nostres objectius. Si és possible, assigneu-les o reprogrameu-les.

Si una altra persona genera tasques de quadrant 3, podria ser convenient rebutjar la seva sol·licitud educadament. Si això no és una opció, cal evitar parar constantment i assigneu un temps acordat a les persones que necessiten la vostra ajuda. D'aquesta manera, podeu resoldre tots els temes alhora, sense interrompre constantment la concentració (per exemple, en un horari acordat per a les consultes).

Les paraules clau que defineixen el quadrant són: engany / anar amb compte, evitar.

iv. Ni urgent ni important


Elimineu-les de la vostra programació tan aviat com sigui possible. El quadrant 4 conté totes les activitats que no aporten cap valor: els lladres de temps obvis. Totes aquestes activitats no són res més que distraccions, i cal evitar-les tant com es pugui. Idealment, eliminar-les.

Les paraules clau que defineixen el quadrant són: malbaratament / evitar.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Mode rellotge enfront de mode brúixola


Hi ha una gran diferència per a una persona entre estar ocupada i ser productiva. És habitual la sensació de frustració quan sentim durant tot el dia que hem estat fent molta activitat, amb poca cosa a mostrar com a resultat per explicar-la. Igual de frustrants són els dies en què ens trobem amb qüestions urgents i fem moltes coses, només per adonar-nos que hem passat el dia en tasques que ens allunyen dels nostres objectius. La urgència no sempre és igual a la importància.

 L’eficàcia requereix que la integritat actuï sobre les nostres prioritats. Si aconseguim gestionar d’aquesta manera, els resultats són molt més valuosos i satisfactoris. La veritable efectivitat condueix a una millor organització i productivitat, menys crisis, la capacitat de complir els compromisos amb les altres persones i amb nosaltres i més equilibri i tranquil·litat a la vida.


De vegades pot semblar difícil, però proposem una coneguda analogia que ens pot ajudar a mantenir la perspectiva adequada. Es tracta de la diferència que hi ha entre un rellotge i una brúixola.

Quins són els seus propòsits? El rellotge representa les nostres reunions, la nostra planificació i les nostres activitats: com gestionem el nostre temps. La brúixola representa la nostra missió, direcció i valors: el que sentim que és més important.

Totes dues són eines importants, per bé que la brúixola ha d’anar abans del rellotge, ja que cap a on ens dirigim sol ser més important que la velocitat a la qual hi arribem.



  És possible que ja conegueu aquesta analogia de la brúixola i el rellotge. Si és així, és una cosa que teniu present en el vostre dia a dia personal o professional a l’hora de decidir a què dediqueu la vostra atenció?
Si fos que no, com creieu que podria contribuir a millorar les vostres decisions sobre l’activitat que desenvolupeu el fet d’incorporar-la?



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 2. Definició i característiques dels objectius


Qui més qui menys, en algun moment en la nostra feina o en la nostra vida, no hem arribat a complir algun objectiu. Potser volíem aprendre una nova habilitat, iniciar un millor hàbit personal o laboral o llevar-nos més d’hora. És possible que haguem començat amb les millors intencions, que haguem seguit un sistema de definició d’objectius (més endavant veurem de què es tracta) i, fins i tot, que haguem avançat una mica.

Però, quan passen unes setmanes, queda clar que no hi arribem.

És inevitable que no assolim tots els nostres objectius i, quan això passa, tenim una certa tendència a culpar les circumstàncies dels nostres fracassos. Alguna tasca inesperada es va interposar en el nostre camí, les nostres prioritats van canviar o la nostra missió va fer un gir sobtat.

Però, tot sovint, el fracàs és inclòs en l'objectiu mateix. Tot i que hi ha molts consells sobre la mecànica de com establir bons objectius, el que sovint es perd són els matisos. Un objectiu mal contextualitzat ens pot portar pel camí equivocat, perquè ens genera una fricció que gairebé garanteix que no arribarem a la línia de meta.


a. Què són els objectius SMART?



Comencem amb els principis bàsics. Hi ha molts mètodes diferents per establir objectius de manera efectiva, i un sobre el qual hi ha més acord s’anomena SMART, acrònim construït a partir de les característiques, en anglès, que solen tenir els objectius ben definits, que són les següents (en veurem un parell d’exemples en l’apartat “Exemples d’objectius SMART”):

i. Específic (S: specific)


El nostre objectiu ha de ser clar i específic, en cas contrari no podrem centrar els nostres esforços ni sentir-nos realment amb la motivació per aconseguir-lo.

Quan redactem el nostre objectiu, intentem respondre a les quatre preguntes següents:
  • Què vull aconseguir?
  • Per què és important aquest objectiu?
  • Qui hi participa?
  • Quins recursos o restriccions hi intervenen?

ii. Mesurable (M: measurable)


És important tenir objectius mesurables, de manera que puguem fer un seguiment del nostre progrés i mantenir la motivació. Avaluar el progrés ens ajuda a enfocar-nos, complir els terminis i sentir l’emoció d’apropar-nos cada cop més a l’assoliment del nostre objectiu, o fer el que calgui per corregir les nostres accions si ens n’estem allunyant.

Un objectiu mesurable hauria de respondre a preguntes com:
  • Quant?
  • Quants?
  • Com sabré quan s’haurà complert?

iii. Assolible (A: achievable)


El nostre objectiu també ha de ser realista i assolible per tenir èxit. Dit d’una altra manera, hauria de ser demandant i posar a prova les nostres capacitats, i alhora seguir sent possible arribar-hi. Quan establim un objectiu assolible, és possible que identifiquem oportunitats o recursos passats per alt abans, que ens poden ajudar a apropar-nos al nostre objectiu.

Un objectiu assolible normalment respondrà a preguntes com:
  • Com puc aconseguir aquest objectiu?
  • Com de realista és l’objectiu, si tenim en compte altres restriccions, com ara factors financers?

iv. Rellevant (R: relevant)


Aquest pas consisteix a assegurar-nos que l’objectiu és important per a nosaltres i que també s’alinea amb altres objectius importants. Totes les persones necessitem suport i ajuda per assolir els nostres objectius, però és important mantenir el màxim de control sobre aquests.

Un objectiu rellevant hauria de respondre "sí" a una gran part d’aquestes preguntes:
  • Sembla que mereix l’esforç que comporta?
  • És el moment adequat?
  • Està en harmonia amb altres esforços i necessitats?
  • Soc la persona adequada per assolir aquest objectiu?
  • És consistent amb el meu l’entorn socioeconòmic actual?

v. Limitat en el temps (T: time-bound)


Cada objectiu necessita una data específica en què preveiem assolir-lo, de manera que tenim un termini per centrar-nos i alguna cosa en la qual treballar. Aquesta part dels criteris d’objectiu SMART ajuda a evitar que les tasques diàries tinguin prioritat sobre els objectius a llarg termini o, si més no, ens ajuda a tenir present que cal arribar a un equilibri entre totes dues perspectives.

Un objectiu fixat en el temps sol respondre a aquestes preguntes:
  • Quan?
  • Què puc fer en els propers sis mesos?
  • Què puc fer en les properes sis setmanes?
  • Què puc fer avui?



 Havíeu sentit a parlar d’aquestes característiques a l’hora de definir objectius? És quelcom que ja teniu en compte a l’hora de definir-los? Si encara no ho feu servir, com creieu que us podria facilitar la feina el fet de disposar d’objectius definits amb aquestes característiques?


Aparentment, els objectius SMART són excel·lents per assegurar-nos de no definir mals objectius, com ara:
  • Escollir un número o una mètrica a assolir sense pensar-hi gaire: per exemple, dir que volem reduir el temps que comporta fer una activitat concreta en un 20% sense tenir cap raó per la qual aquesta quantitat sigui la mètrica a seguir.
  • Passar per alt com participaran o es veuran afectats altres equips: per exemple, dir que afegirem un apartat nou al web sense implicar-hi l’equip de disseny de webs.
  • Deixar-nos un pas crucial pel camí: per exemple, acordant el pas inicial i el resultat final, però sense saber quins passos intermedis calen per passar de l’un a l’altre.

Tot i això, tenir èxit amb els objectius SMART no té només a veure amb el que diuen, sinó que hi influeix molt la manera com els expressem, quines paraules fem servir per descriure’ls.



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. L'idioma dels objectius SMART: com establir objectius assolibles


Podem fer servir la metodologia SMART per definir objectius i encara tenir dificultats per assolir-los, perdre la motivació o desviar-nos-en. Que ens passi això té molt a veure de vegades amb el llenguatge que utilitzem per descriure el nostre objectiu.

El llenguatge configura les nostres accions. Les paraules que utilitzem per emmarcar les nostres intencions ens poden proporcionar un avantatge o fer descarrilar els nostres esforços. Un dels exemples més habituals és centrar-se massa en objectius negatius.

Si bé moltes vegades establim objectius relacionats amb alguna cosa que volem deixar de fer, aquests objectius negatius de fet ens desmotiven. La recerca ens mostra que la negativitat fa que les persones evitin els reptes.

Per tal de mantenir la motivació per assolir els objectius SMART, és important que utilitzem un llenguatge positiu.


Aquests són alguns exemples concrets:

i. Substituir les formes verbals que expressen obligació per d’altres que expressen voluntat

Per exemple, puc canviar "Al final de la setmana, hauria d'acabar i enviar el disseny del lloc web final al meu cap " per “Al final de la setmana hauré acabat i enviat el disseny del lloc web final al meu cap".

ii. Canviar "aviat" per una fita temporal específica


Tot i que la concreció en el temps és una part important del mètode SMART, molta gent té por de comprometre’s amb una data concreta real. Però els nostres objectius perden poder si no tenen una data de finalització, i es converteixen en mers desitjos.

Per exemple, puc canviar "Ben aviat enviaré els correus electrònics a la resta de persones de l’equip amb l’estat del projecte” per “Enviaré els correus electrònics a la resta de persones de l’equip amb l’estat del projecte abans del dimecres a les 16 h".

iii. Canviar "necessito" per "vull"


Dir que “necessitem” fer alguna cosa connota el nostre objectiu de manera negativa, atès que expressar alguna cosa com una necessitat fa que perdem capacitat de decisió sobre aquesta. En canvi, dir que "volem" fer-ho és una manera molt més positiva de mantenir-se en control i amb motivació. Evidentment, en el lloc de treball hi ha moltes situacions en les quals “cal” fer alguna cosa.

Per exemple, puc canviar "necessito despertar-me a dos quarts de set cada matí per poder anar al gimnàs abans de treballar" per "vull despertar-me a dos quarts de set cada matí per poder anar al gimnàs abans de treballar".

iv. Canviar "mai" per una acció específica


Poques coses ens dificulten tant fer una tasca com sentir-nos sota pressió. Quan diem que "mai" tornarem a fer alguna cosa, estem posant una gran quantitat de pressió sobre nosaltres i tindrem més probabilitats de no complir l’objectiu o d'ajornar-lo indefinidament. En comptes d'això, decidim una acció que substitueixi allò que volem deixar de fer.

Per exemple, puc canviar "Mai arribaré tard a les reunions” per “Afegiré un marge de 15 minuts abans de les reunions per assegurar-me que arribo a temps".

v. Exemples d'objectius SMART


Alguns dels principals problemes que es produeixen en la productivitat —motivació, ajornament i enfocament—, són principalment qüestions emocionals. No obstant això, tractem els objectius de feina com si fossin estrictament problemes de logística.

Però totes les persones sabem que només perquè estem tota una jornada a l'oficina o treballant en remot, no vol dir que tinguem tota la jornada completa per fer feina. En canvi, els objectius adequats poden inspirar-nos a esprémer al màxim cada dia.

A continuació, mostrem un parell d’exemples d’objectius específics SMART que es poden utilitzar per mantenir-nos motivats i inspirats durant tot el dia. Cadascun converteix un objectiu comú del lloc de treball d’una idea vaga a un objectiu clar amb un procés, termini i un flux de treball adjunts per fer-ho més fàcil.



 Alguna vegada heu pogut experimentar la diferència que hi ha en la manera d’expressar les coses (en aquest cas, objectius)? Alguna vegada hi ha hagut diferència en la manera com rebíeu (o una altra persona rebia) la mateixa petició, expressada d’una manera o d'una altra?


Exemple 1: Dedicar més temps a un treball significatiu

Establir un objectiu sobre un temps de treball enfocat quotidià és una manera excel·lent d’aconseguir més coses cada dia i millorar la nostra satisfacció amb la feina feta:

:-| Mal objectiu: "Vull guanyar més temps cada matí per treballar en la meva tasca més important."

:-\ Objectiu poc clar: "Vull passar dues hores cada matí treballant en la meva tasca més important."

=) Objectiu SMART: "Cada setmana, treballaré en el projecte del departament de 9 h a 11 h sense interrupcions, per tenir-lo enllestit abans de dues setmanes."

Per què funciona: a més d’establir un calendari i unes expectatives clares, aquest objectiu també ho fa de manera positiva, realista i fàcil de mantenir-nos amb motivació. Cada dia, sabem què farem, quan ho farem i per què és important.

Exemple 2: Gastar menys temps en correu electrònic i comunicació durant la jornada laboral

Tot i que hem comentat que els objectius negatius no són bons per motivar-nos, és difícil escapar-nos-en. Una de les millors coses que podem fer per a la nostra productivitat és optimitzar el temps de comunicació durant la jornada laboral.

:-| Mal objectiu: "Hauria de deixar de controlar tant el meu correu electrònic durant la jornada laboral."

:-\ Objectiu poc clar: "Només comprovaré el meu correu electrònic i els missatges un parell de vegades cada dia."

=) Objectiu SMART: “Comprovaré i respondré els meus correus electrònics i els missatges una vegada a l’inici de la jornada laboral, i una altra just abans d'acabar-la, durant un màxim de 20 minuts. Tancaré les finestres de bústia d’entrada i de xat fora d'aquestes hores."

Per què funciona: és fàcil que “un parell de vegades” es converteixi en “tot el dia”. En canvi, aquest objectiu SMART descriu clarament quan i durant quant de temps comprovarem els missatges i el procés per assegurar-nos que no caurem en els mals hàbits.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 3. Pla d’acció o projecte?

a. La necessitat de planificar el temps


 Tant si es tracta d’enviar un butlletí de notícies per correu electrònic, com de fer una presentació per a directius o treballar en una sol·licitud especial per a algú, normalment hem de completar projectes senzills com a part de les nostres responsabilitats quotidianes.

Aquests projectes de mida petita i mitjana, a primera vista, sembla que no necessiten gaires reflexions. Però, de tant en tant, podem passar per alt un pas clau que pot fer descarrilar tots els nostres esforços.

Per exemple, ens assegurem que ho hem tingut tot en compte? Hi ha accions que cal emprendre al principi del projecte perquè vagi tot bé? Tenim clar quan hem de fer activitats clau, i en quina seqüència, per complir un termini?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



b. El pla d'acció


Els plans d’acció són llistes senzilles de totes les tasques que cal acabar per assolir un objectiu. Es diferencien de les llistes de tasques en el fet que se centren en la consecució d’un únic objectiu.

Els plans d’acció són útils, ja que ens proporcionen un marc per pensar com completarem un projecte de manera eficient. Ens ajuden a completar les activitats en l’ordre més adequat i a assegurar-nos que no ens deixem cap pas clau. A més, com que veiem cadascuna de les tasques llistades, podem decidir ràpidament quines assignarem o quines tasques podem ignorar.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Utilitzar plans d’acció

Podem fer servir un pla d’acció sempre que necessitem planificar un petit projecte o un conjunt d’activitats orientades a assolir un objectiu determinat


Per elaborar-ne un, només cal que enumerem les tasques que hem de dur a terme per assolir el nostre objectiu, en l’ordre que necessitem per completar-les. De vegades, pot anar bé seguir un senzill procés de tres passos que ens serveixi de guia:

i. Pas 1: Identificar tasques


Comencem per fer una pluja d’idees de totes les tasques que hem de realitzar per assolir l’objectiu. Hi ha algunes preguntes útils que ens poden ajudar en aquest pas:

  • Quina és la primera acció que hem de dur a terme?
  • Un cop finalitzada aquesta tasca, què ve després?
  • Hi ha algun pas que s'hauria de prioritzar per complir els terminis específics, o a causa de límits en la disponibilitat d'altres persones?

ii. Pas 2: Analitzar i assignar tasques


Ara que podem veure totes les accions des del principi fins al final, mirem cadascuna amb més detall.

  • Hi ha algun pas que puguem deixar de fer, però sense deixar de complir el nostre objectiu?
  • Quines tasques podríem assignar a alguna altra persona del nostre equip?
  • Hi ha terminis per a tasques específiques? Necessitem organitzar recursos addicionals?


iii. Pas 3: Verificar si ens hem deixat alguna tasca


Per assegurar que el nostre pla d’acció és complet, pot anar bé sortir de l’esquema de pensament “per tasques”, i pensar en diverses àrees que poden requerir la nostra atenció per facilitar el desenvolupament del pla d’acció, com ara:

  • Espais: necessitem un espai específic per al desenvolupament del pla o el pla d’acció té impacte en l’espai d’alguna manera? Per exemple, en un trasllat intern entre despatxos diferents d’un petit equip de treball.
  • Diners: cal comptar amb un pressupost específic per a alguna de les activitats?
  • Persones: hi ha algú que em pugui ajudar a fer alguna activitat? El pla d’acció té impacte en altres persones que calgui tenir en compte?
  • Equipament: cal algun equipament específic en algun dels passos?
  • Materials: cal algun material específic en algun dels passos?
  • Expertesa: alguna de les activitats requereix un nivell de coneixement en un àmbit específic del qual no disposo?
Un cop hem completat el nostre pla, és convenient seguir-lo mentre realitzem la feina, així com actualitzar-lo amb activitats addicionals, modificacions de les existents o eliminant-ne, si cal.

Si creiem que tornarem a treballar per assolir un objectiu similar, podem revisar el pla d’acció un cop finalitzada la feina, i procurar anotar qualsevol cosa que podríem haver fet millor. Per exemple, potser hauríem pogut evitar nervis d’última hora si haguéssim avisat amb antelació un proveïdor sobre la dimensió de la comanda que anàvem a fer, o potser no vam deixar-nos el temps suficient per fer determinades tasques.

Si tornem a fer treballs similars, va bé convertir el nostre pla en una plantilla que ens serveixi com a llista de comprovació, que anirem perfeccionant i millorant progressivament per assegurar-nos que recordem de fer tot allò important per tenir èxit.

Els plans d’acció són útils per a petits projectes, en què els terminis no són especialment importants o intensos i, en general, no cal coordinar altres persones o àrees de l’organització.

Tanmateix, a mesura que els nostres projectes creixen, haurem de desenvolupar habilitats més formals de gestió de projectes, especialment si som responsables de programar el temps d’altres persones, o si hem de completar els projectes per ajustar-nos als terminis.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Projecte


Un projecte es pot definir de moltes maneres, encara que no sempre és fàcil. La més simple de totes seria que un projecte és tota seqüència d’activitats que té un inici i una fi.

De tota manera, s’han donat moltes altres definicions, més qualitatives, que parlen dels termes que determinen el projecte. Algunes d’aquestes són:

  • És un conjunt d’activitats planificades, executades i supervisades que, amb uns recursos finits, té com a objectiu crear un producte o servei.
  • És un esforç humà que crea canvis, que està limitat en el temps i en l’abast, que té unes fites de termini i uns objectius únics i que involucra diversos recursos.
  • És un únic esforç perquè un grup de gent o un equip de treball faci alguna cosa que no s’ha fet abans en un període de temps determinat.
  • És un esforç complex per abordar un objectiu específic amb un programa i un pressupost fixats, treballant mitjançant una línia d’organització, i és únic i no repetitiu.
  • És un conjunt d’activitats orientades a aconseguir uns objectius concrets.


i. Característiques específiques dels projectes


En totes aquestes definicions han anat apareixent un seguit de conceptes que, conjuntament, donarien la definició més completa de projecte:

  • Objectiu: és allò que es pretén aconseguir per satisfer un conjunt de requisits, i per tant la idea inicial que ens ha portat a voler iniciar el projecte. Les activitats aïllades no constitueixen un projecte per si mateixes. Perquè el projecte existeixi, hi ha d’haver una seqüència d’activitats coordinades i orientades a aconseguir un objectiu o més.
  • Esforç: pel fet de voler aconseguir uns resultats innovadors, s’ha de realitzar un treball complex, que crea canvis, i això requereix un esforç.
  • Recursos: es requereixen uns recursos humans determinats i amb una certa organització per realitzar totes les activitats amb eficiència, ja que els recursos són limitats. Les persones que duen a terme el projecte poden ser només una, o tot un equip de treball. També es requereixen sovint recursos materials, encara que no sempre.
  • Fita: una fita és un succés o esdeveniment que serveix de punt de referència. Existeixen unes fites temporals preestablertes, tant per acabar el projecte com per obtenir-ne resultats parcials. Un projecte s’acabarà quan s’hagin assolit els objectius. Si no es té cap fi, significa que no es persegueix cap objectiu.
  • Únic: es duen a terme unes activitats que permetran obtenir uns resultats únics, no obtinguts amb anterioritat, és a dir, l’objectiu. Per tant, agafar un projecte acabat i repetir-ne els resultats, no és un projecte.
  • Pressupost: moltes vegades hi ha una limitació del cost per realitzar el projecte, que també afectarà els altres paràmetres.
D’aquestes definicions es desprèn clarament que un projecte no és un producte o servei que està catalogat amb un preu, sinó que s’ha de definir en funció de l’objectiu a assolir, i que sempre serà diferent.
Tot i que moltes unitats no treballen per projectes sinó amb un concepte més lineal, de tramitació d'expedients, etc., si es treballa per projectes ben definits i amb fites, el teletreball ens pot ajudar a acomplir-los, ja que ens podrem focalitzar en les tasques assignades, i el seguiment es duu a terme d'acord amb el que s'ha definit en el projecte.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 4. El procés d’assignació d’activitat


Una de les habilitats clau per liderar amb efectivitat, i per a una bona gestió del temps, és saber assignar les tasques de manera eficient i efectiva.

Per poder assumir noves responsabilitats, involucrar-nos en nous projectes, comprometre'ns en noves tasques, necessitem deixar-ne d'altres enrere i, llevat que puguem deixar de fer-les sense que això impacti negativament en els nostres resultats, l'única opció és assignar-les a una altra persona del nostre equip.

Assignar l’activitat té beneficis importants:

  • Ens permet invertir el nostre temps i concentrar-nos en les tasques en les quals aportem més valor.
  • Ens facilita la distribució de la càrrega de treball d'una manera equilibrada entre les diferents persones de l'equip o l'organització.
  • És una de les vies més efectives per promoure el desenvolupament de les persones que col·laboren amb nosaltres.
  • Augmenta el compromís de les persones col·laboradores, perquè se senten part de la feina i dels resultats i guanyen en seguretat i competència.

No obstant això, assignar feina no és una tasca fàcil, requereix molta planificació, molta paciència, confiança en les capacitats dels altres, desafecció cap a les nostres tasques, i perdre la por que altres les facin millor que nosaltres.

L’assignació de tasques és més un procés que un acte. Un procés que implica un treball d'autoconeixement i d'autoregulació, una planificació adequada, prendre les decisions correctes i fer un bon seguiment, fins a assegurar-nos que hem assignat la tasca eficaçment.

 Alguna de les dificultats exposades creieu que pot ser un entrebanc a l’hora d’assignar activitat a les persones de l’equip? Si n’hi ha alguna que ho pot ser en el vostre cas, quina seria? Canviaria la manera de mirar-vos-ho si l’assignació l’heu de fer a una persona que treballa a distància?


Us proposem set passos per a una assignació de tasques efectiva:


1. Definir què cal fer i què es vol aconseguir: l'objecte de l’assignació


Assignar feina no és manar, no és demanar-li a una altra persona que faci una cosa de manera puntual, ni es tracta de treure'ns un mort de sobre.

Assignar feina exigeix criteri, sentit i estratègia.

El primer pas consisteix a definir amb molta exactitud quines activitats es vol assignar, quines accions concretes ha de desenvolupar la persona a qui s’assignarà la feina i tenir clar el que es vol aconseguir.

És molt important que la persona a qui s’assigna una tasca sigui conscient de l'objectiu de l’assignació, de la finalitat i del propòsit.


 L’especificitat és un factor molt important, com ja hem vist en el cas de la definició d’objectius. Per a les persones que treballen en remot, com influeix la manera com comuniquem la tasca en el nivell d’especificitat que cal? És millor fer-ho per escrit, per telèfon o esperar que sigui a l’oficina?



2. Escollir la persona adequada per encarregar-se de la tasca


Moltes vegades s’assigna la feina a qui es té més a mà, a la persona en qui ens solem cercar suport habitualment, o amb qui millor ens entenem. Altres cops ens entestem a assignar la feina a algú perquè li veiem potencial, o perquè considerem que tindria temps o capacitat per assumir aquestes tasques.

Tampoc no solem tenir en compte el nivell de preparació i de motivació que la persona a qui assignem la feina té per assumir aquestes noves tasques. La combinació d'ambdós factors és clau per prendre decisions sobre si cal assignar o no una feina, i el grau o la manera com farem aquesta assignació.

Conèixer la càrrega de treball que ja assumeix la persona col·laboradora i la que hauria d'assumir amb la nova feina, és un altre factor important, perquè no tenir temps per gaire càrrega de treball és un element desmotivador a l'hora d'assumir noves responsabilitats.

Recordem un dels reptes del treball a distància: les persones que treballen de manera remota poden sentir, entre altres coses, que no estem prou al cas de la seva càrrega laboral. És important ser conscients d’aquest factor a l’hora d’assignar feina.

3. Assegurar-se que la persona entén perfectament el contingut de l’assignació


Quan assignem una feina se solen produir moltes distorsions comunicatives, a causa de la disparitat de mapes mentals en joc. Com jo veig i entenc les coses, no sempre coincideix amb la manera com ho fan les altres persones. És important tenir en compte això per comunicar exactament el que volem i com ho volem, i posar-nos al seu lloc.

Hem de comprendre que aquesta persona no és com nosaltres, que potser no fa tant de temps que desenvolupa la tasca com nosaltres, o que no sap el que nosaltres sabem sobre aquesta i el context. Cal emfasitzar la precisió i la claredat i detallar bé el que volem.

El final d’un procés d’assignació d’activitats no pot ser simplement un “Ho has entès?” o “Ho tens tot clar?”. Per assegurar-nos que l'altra persona ho ha comprès tot correctament, el millor és demanar-li que reprodueixi amb les seves paraules tot el que li hem transmès, o bé fer-li preguntes molt específiques i concretes sobre el contingut del que hem estat parlant.

Cal deixar clars també els terminis d'execució de la tasca (per a quan cal que estigui fet), els indicadors de resultats i qualitat (quan considerarem que la tasca es pot donar per feta correctament), les pautes de seguiment i supervisió, i els principis i límits a l'hora de prendre decisions sobre les tasques assignades (aquest tema el veurem amb més de detall una mica més endavant).

En el cas de persones que treballen en remot, un cop més hem de valorar la millor manera de comunicar-nos-hi, així com tenir presents les dificultats que comporta el mitjà que fem servir. Veurem més informació a aquest respecte en el bloc 3.

4. Explicar per què cal fer la feina


A les persones ens cal entendre perquè s’assigna una tasca concreta, i per què se'ns assigna a nosaltres en particular. D’aquesta manera, podem dotar de sentit la nostra activitat i reforcem la nostra capacitat i confiança. Aquesta explicació facilita també un millor funcionament dels equips, ja que evitarem que les persones pensin que es tracta d’assignacions arbitràries en les quals no es té en compte la seva càrrega de treball relativa o les seves capacitats.


5. Aportar les claus i els recursos perquè es pugui fer la feina


Un dels errors més grans a l'hora d’assignar la feina és suposar que una persona es farà càrrec d'una manera totalment autònoma d'una nova tasca en poc temps. Per tal que sigui efectiva, hem de tenir en compte que per fer una bona assignació de feina és imprescindible deixar clar en quin nivell d’autonomia s’està fent l’encàrrec:

  • Nivell 1: Instruccions precises sobre què fer i com fer-ho exactament: en iniciar un procés d’assignació de feina, és important un alt grau de precisió de com es volen les feines, i com s'han de fer exactament, i transmetre-ho a l'altra part perquè les executi en els mateixos termes que estem indicant.
  • Nivell 2: Recercar opcions i valorar-les: un cop la persona hagi executat correctament la tasca en la manera indicada, es pot augmentar el nivell d’autonomia, sol·licitant-li que investigui i pensi en altres alternatives per dur-la a terme, i que aporti noves perspectives. La idea és que la persona col·laboradora les comparteixi amb nosaltres per poder avaluar la seva capacitat de resoldre, d'idear opcions, de comprendre la tasca i l'objectiu en tota la seva extensió. En aquest nivell la decisió la seguirem prenent nosaltres.
  • Nivell 3: Recomanar una alternativa: en aquest nivell, se sol·licita a la persona que aporti la seva opinió o la seva recomanació de l'alternativa o manera d'executar la tasca o prendre la decisió més adequada, en funció de l'anàlisi i la recerca prèviament realitzada i compartida. Aquesta fase ens serveix per conèixer el grau d'iniciativa, decisió, autonomia, bon criteri i judici de la persona. La nostra tasca en aquest nivell és confirmar o rebutjar la proposta.
  • Nivell 4: Decidir i informar: un cop hem comprovat que la persona col·laboradora sap buscar informació i analitzar-la per prendre decisions, i que pren les decisions correctes, ja està en condicions de passar al nivell de decidir sobre la tasca assignada. Per assegurar-nos que s'estan prenent les decisions adequades en aquest nivell, demanarem que ens mantingui al corrent de manera periòdica.
  • Nivell 5: Actuar de manera independent: en aquest nivell ens informen de l’estat de l’activitat menys sovint, segons el nivell de complexitat, fins que arribi un moment que la persona que col·labora amb nosaltres decideix per si sola totalment i no reporta.
Aquest procés d’autonomia incremental permet que les persones que col·laboren amb nosaltres es vagin fent amb la tasca a poc a poc mantenint els seus nivells de confiança i seguretat. A més, alleuja la sensació de pèrdua de control que s'experimenta en assignar una activitat, ja que es fa de manera gradual.
És important assegurar-se que la persona que treballa a distància tingui accés als recursos que li calen per dur a terme la tasca assignada també des del lloc de feina en què es troba. Hem d’assegurar-nos que això és així abans de fer l’assignació o trobar la manera que la ubicació física no sigui un obstacle.

6. Establir indicadors de resultats i terminis de seguiment i venciment


Com ja hem assenyalat més amunt, una bona assignació implica establir amb claredat i concreció quins són els terminis de venciment de la tasca, així com els indicadors de resultats a obtenir. Sense aquests ningú no estarà segur que les coses estan sortint bé, i seguirem aferrats al control de la tasca, la qual cosa impedirà que gaudim dels beneficis de l’assignació d’activitat a altres persones.

Per evitar errors insalvables, per conèixer com es desenvolupa l’altra persona amb la nova tasca, per aportar-li seguretat, també és important fixar uns terminis de seguiment, per avaluar el grau d'avanç. Això, entre d’altres coses, evitarà també que l'estiguem interrompent constantment amb controls, que a la fi ens carreguen de treball i limiten la llibertat i el desenvolupament de l’altra persona.

A mesura que es va consolidant la nova manera de treballar, sol ser oportú anar revisant els terminis per al seguiment de la feina. De vegades, es pot començar amb una certa freqüència més elevada, i anar-la ajustant en consolidar-se la nova situació quan veiem que els resultats es produeixen de la manera esperada.


7. Evitar l’assignació inversa

Una de les trampes de l’assignació d’activitat, és l’assignació inversa. Això implica que la persona a la qual hem assignat una tasca, acudeix a nosaltres perquè prenguem una decisió respecte a aquesta, perquè resolguem, o perquè l’executem perquè no pot, no sap, no té temps o per altres motius.

D’aquesta manera, allò que havíem assignat ens torna de rebot i ho acabem fent nosaltres. I en això hi sol haver una doble responsabilitat, la de la persona col·laboradora per no assumir les tasques encomanades, i la nostra per permetre-ho.

De vegades, el que ens fa caure en l’assignació inversa o cap amunt són patrons de pensament inconscients o creences: “he de poder amb tot”, “he d’anar ràpid”, “he de ser amable”, “jo ho faig més ràpid i millor”, “les persones no volen assumir més responsabilitats o més feina”, “al final perdo menys temps fent-ho jo que explicant-ho perquè ho faci algú altre” i altres d’aquest estil.

Evitar l’assignació inversa exigeix mantenir alta la nostra consciència per evitar comportaments reactius que ens impedeixen assignar de manera efectiva.

Una de les maneres més eficaç és utilitzar preguntes que tornin la pilota a la teulada de l’altra persona, com ara:

  • “Què faries tu?”
  • “Com ho faries tu?”,
  • “Què t'impedeix fer-ho?”
  • “Què necessitaries per fer-ho?”
El rol de supervisió de vegades implica ajudar les persones de l’equip a mirar una situació que els sembla insalvable de noves maneres o des d’una experiència diferent, perquè les persones tinguin l’oportunitat de créixer professionalment i assolir nous reptes.

8. Proporcionar retroacció


A les sessions de seguiment l'eina més eficaç és la retroacció4). Són l'oportunitat perfecta per analitzar els progressos i oferir pautes de millora si cal.

La clau és que aquestes sessions siguin més freqüents al principi, i es vagin distanciant en el temps a mesura que la persona col·laboradora va pujant de nivell en el procés d’assignació de tasques.

Aquestes sessions són perfectes per comentar el que ha funcionat bé, el que es podria millorar, el que ha après l’altra persona, el valor que ha aportat a la tasca o com ha estat la seva evolució des que va rebre l’encàrrec.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Bloc 3. Supervisar activitats i tasques a través de la comunicació conscient, la gestió de les emocions i la bona retroacció

Apartat 1. Comunicació assertiva en la gestió per objectius


Una definició d’assertivitat podria ser “la capacitat d’autoafirmar els propis drets sense deixar-se manipular ni manipular les altres persones”.

Aquesta capacitat requereix que ens expressem de manera honesta, directa i respectuosa, i facilita les relacions positives i sanes. Comunicar-se assertivament permet desenvolupar l’autoestima, facilita l’expressió personal i ajuda que el missatge que volem transmetre sigui rebut i entès.

Les persones que es comporten assertivament:
  • Són conscients del que necessiten, volen i senten.
  • Creuen que tenen dret a expressar-ho.
  • Es tracten a elles mateixes i les seves necessitats amb el mateix respecte i dignitat que s’espera de les altres persones.

L’eficàcia de la nostra comunicació dependrà, en bona mesura, de la claredat amb què arribi a les persones a qui la volem fer arribar.

Per això, quan tingueu una demanda per alguna persona del vostre equip o vulgueu sol·licitar quelcom, tingueu present quin és l’objectiu i procureu comunicar-ho de manera clara i directa.

Especialment, en el context del teletreball, tenir clar quin és l’objectiu que volem comunicar:
  • Facilitarà que arribi el missatge de manera clara i precisa.
  • Permetrà escollir el missatge més adient per comunicar-nos.
  • Evitarà les distorsions comunicatives.

Hi ha tècniques o tipus de resposta assertiva que pot ser d’utilitat conèixer a l’hora de fer-les servir en determinades situacions:

  • Assertivitat positiva: es menciona un aspecte positiu de l’altra persona.
  • Resposta assertiva elemental, en qualsevol situació en què no ens sentim prou respectats: “si us plau, deixa’m acabar de parlar”, “si em crides deixaré de parlar amb tu”, etc.
  • Resposta assertiva ascendent: “em parles massa fort”, “segueixes cridant i no vull que em parlis així”, “si continues cridant-me, marxaré”, “me’n vaig, no vull seguir parlant així amb tu”, etc.
  • Assertivitat empàtica, reconeixem els drets de l’altra persona i expressem els nostres: “entenc que has tingut una setmana complicada, igualment necessito que em preparis aquestes factures”, etc.
  • Assertivitat confrontativa: expressar l'incompliment sense atacar.
  • Exposar compromís: “et vas comprometre a enviar el document”.
  • Exposar fets: “ha passat una setmana i segueixo sense tenir-los”.
  • Petició personal: “m’agradaria que complissis el termini per no endarrerir la meva feina”.
  • Assertivitat subjectiva (missatges amb “jo”): parlar en primera persona sobre la repercussió de la conducta dels altres en el nostre comportament i sentiments:
  • descripció precisa del comportament de l’altra persona
  • descripció dels propis sentiments
  • descripció de les conseqüències en mi
  • petició sobre el comportament a modificar o eliminar.
  • Resposta assertiva davant de submissió o agressivitat: fer veure a l’altra persona com s’està comportant i mostrar com podria fer-ho assertivament.


a. Comunicació d'objectius


En l’apartat on es feia referència a la definició d’objectius, s’exposava un seguit de recomanacions a l’hora de fer servir el llenguatge en la definició d’objectius. Un cop definits serà convenient comunicar-los a la persona que teletreballa a fi d'acordar el pla de treball personal.

Per fer-ho serà d’ajuda tenir present el següent:

  • Comunicar amb confiança: actuar amb la seguretat que els objectius definits són adequats i que la persona teletreballadora podrà assolir-los.
  • Comunicar les expectatives amb claredat: establir expectatives i prioritats clares sense continguts vagues que puguin conduir a confusió.
  • Establir una conversa amb la persona teletreballadora per implicar-la en l’establiment d’objectius i facilitar un major compliment.
  • Assegurar-se que ens hem explicat amb claredat i que la persona que teletreballa ens ha entès.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 2. Emocions i lideratge

a. Les emocions en l'entorn laboral


Actuem en un entorn versàtil, incert, complex i ambigu que requereix que ens relacionem amb persones diverses, tot col·laborant en situacions i circumstàncies que a vegades poden ser estressants.

La gestió de les nostres emocions en els nostres llocs de treball és un repte, i disposar de les eines i les habilitats necessàries per gestionar les emocions en l’entorn impactarà en el benestar de les persones treballadores i en els resultats de l’organització com a sistema.

Ser conscient de les pròpies emocions i de les de les altres persones és un aspecte fonamental per millorar el resultat de les interaccions i relacions amb les persones del nostre entorn laboral.

Sentir-nos en equilibri emocional ens ajuda, entre altres coses, a:
  • Prendre millors decisions.
  • Treballar de manera més eficient.
  • Desplegar totes les nostres habilitats i talents per enfocar-nos en el servei que prestem, la tasca que realitzem o el negoci que emprenem amb encert.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Comportaments que generen benestar emocional

Com dèiem, conviure en un entorn laboral en el qual les persones es responsabilitzen de les seves emocions, les comuniquen assertivament i senten empatia cap a les emocions de les altres persones, facilita que el clima de treball sigui adient per poder treballar i desenvolupar-nos professionalment amb seguretat i confiança.

A continuació fem referència a alguns comportaments que són afavoridors del benestar emocional:

  • Reconèixer les pròpies emocions: conèixer quines són les circumstàncies que ens mouen permet identificar-les, saber què desperten en nosaltres i quines són les reaccions que ens produeixen, i dona accés a gestionar el nostre comportament futur. A vegades les emocions que sentim són el resultat de la història que ens expliquem sobre el que va passar.
  • Expressar les emocions adequadament: parlar amb respecte exposant com certes conductes ens han fet sentir, sense atacar les altres persones i sent responsables del que sentim, permet tenir relacions sanes i construir equips de treball col·laboratius.
  • Construir sistemes de suport emocional: disposar d’un entorn de persones amb qui poder-nos expressar amb confiança i compartir les nostres preocupacions facilita poder-nos expressar i millora el benestar emocional.
  • Mostrar gratitud: tenir present les situacions o les persones amb les quals estem agraïts contribueix a augmentar el nostre benestar emocional.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Empatia i confiança


i. Empatia


L’empatia és la “facultat de comprendre les emocions i els sentiments externs per un procés d'identificació amb l'objecte, grup o individu amb el qual hom es relaciona” (segons la definició d'enciclopèdia.cat).

Aquesta capacitat, de què disposem la majoria de les persones, ens facilita poder-nos relacionar amb les altres, ja que ens permet conèixer allò que necessiten, senten o desitgen.

L’empatia facilita que es puguin construir i gestionar les relacions amb les persones en els entorns laborals i ajuda a assolir els objectius compartits entre les que treballen col·laborativament.

Algunes de les conductes que porten a terme les persones més empàtiques són:

  • Reconeixen que l’empatia forma part de la naturalesa humana i que es pot cultivar al llarg de la vida.
  • S’esforcen conscientment a entendre la posició de les altres persones i en reconeixen la individualitat i la perspectiva.
  • Exploren altres maneres de fer i de ser diferents i diverses maneres que facilitin posar en pràctica l’empatia i la cooperació.
  • Experimenten més enllà del seu punt de vista i s’endinsen en la manera de pensar d’altres persones a través de l’art, films o xarxes socials.
  • Participen en els canvis col·lectius inspirant mitjançant l’empatia.


ii. Confiança


La confiança és un element fonamental per poder treballar en equip de manera eficient.

En l’entorn laboral saber construir relacions de confiança permet no només un funcionament eficient de l’organització sinó que també facilita que puguem desenvolupar el propi talent amb llibertat, sabent que podem comptar amb les persones amb les quals col·laborem, així com nosaltres les tenim presents.

Com s’exposava en l’apartat inicial, un dels reptes de l’organització de les noves formes de treballar és instaurar la confiança entre les persones que treballen, ja sigui en remot o localment. Per això, és recomanable establir una missió compartida, un esperit de col·laboració i la creació d’un equip estratègic.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 3. Revisió de la planificació i expectatives

En la implantació de les noves formes de treballar és important tenir present que la revisió responsable de les tasques que fem facilita que s’instaurin noves pràctiques de productivitat i eficiència, així com d’organització i gestió del temps, que siguin beneficioses per a les persones treballadores i per a l’organització.

En la tasca de revisió cal fer un repàs del pla personal de treball acordat amb la persona teletreballadora, a fi d’examinar el grau de compliment de les activitats que es van concretar, la revisió del que s’esperava assolir i el reconeixement dels aspectes que es puguin millorar.

Més enllà de la revisió responsable que fa la persona treballadora del seu pla personal de treball, és important que en el rol de supervisió es tingui present un acompanyament que faciliti el desenvolupament de qui teletreballa i l’equip de persones que treballen de manera col·laborativa.

En aquest sentit és recomanable que s’instaurin pràctiques regulars de revisió i seguiment d’allò acordat en el pla personal de treball de la persona teletreballadora, tot identificant les oportunitats de millora i gestionant les expectatives.

Les reunions de seguiment que es portaran a terme seran les que acordin la persona supervisora i la teletreballadora. Es recomana que siguin més freqüents a l’inici i tinguin menys periodicitat a mesura que s’instauri el teletreball.

Recordeu que, si bé en l’etapa inicial en què s’instaura el teletreball és possible que sigui necessari un seguiment més present, invertint el temps oportú, fer aquesta supervisió facilitarà que la persona teletreballadora desenvolupi la seva autonomia i capacitat d’autogestió de manera que de mica en mica la tasca de supervisió serà més puntual i àgil.

Quan les persones treballadores no saben què esperem que facin és difícil que puguin decidir quines accions fer, per això és important establir i gestionar les nostres expectatives en relació amb l’activitat de la persona teletreballadora i facilitar que pugui desenvolupar les seves tasques. Així mateix, cal revisar si les expectatives que tenia la persona teletreballadora s’han complert o no, i donar l’espai per escoltar-la i tenir-ho present ajuda a concretar les millores que es podrà introduir.

En les reunions de revisió de la planificació i les expectatives serà útil:

  • Examinar les activitats que es porten a terme.
  • Valorar si aquestes estan en sintonia amb el que es va acordar en el pla personal de treball.
  • Examinar el que com a persones supervisores esperàvem.
  • Afinar els objectius, les tasques o les activitats i les pràctiques de la persona teletreballadora.
Aquest examen rigorós permetrà identificar les millores que poden instaurar en el futur i així facilitar la nova manera de treballar.

☛ En aquest apartat és recomanable tenir presents els exemples de plantilles de seguiment que s’ha facilitat a la persona en teletreball.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 4. Donar una bona retroacció (feedback)


La retroacció és present en l’entorn laboral, ja que en les relacions entre les persones es fan comentaris i s'expressen opinions en relació amb les tasques que es porten a terme, la seva eficiència o no i el que es pot millorar.







a. Beneficis d'una devolució adequada


Ser conscients dels beneficis que comporta fer una devolució adequada a la persona que teletreballa ens permetrà fer-ho d'una millor manera.

Entre altres beneficis, la retroacció:

  • Ajuda les persones treballadores a saber què han de fer i si són eficients amb les tasques i responsabilitats encomanades.
  • En el cas que el desenvolupament sigui satisfactori, millora l’autoimatge de la persona teletreballadora i facilita que se senti competent en allò que fa.
  • És fonamental per aprendre, perquè permet adonar-se’n del que s’observa i ens dona informació sobre el que funciona o no per afavorir el desenvolupament.
  • Ajuda a motivar les persones per desenvolupar les seves habilitats, ja que ens fa sentir valorats i saber que la persona que supervisa està interessada en allò que fan.
  • Reconeix la feina realitzada i facilita que la persona treballadora senti compromís i satisfacció per la seva tasca.
Més enllà dels beneficis que aporta una bona retroacció, cal tenir present que perquè es donin aquests avantatges cal que es tingui en compte un seguit de requisits, de manera que la devolució ajudi a construir una relació que faciliti un entorn laboral positiu i enfocat en la millora. Contràriament, una retroacció no acurada pot aconseguir els efectes contraris que es desitgen.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Què cal tenir en compte a l'hora de fer una bona retroacció


A continuació, es detallen alguns punts a tenir en compte a l'hora de fer una bona retroacció després de començar el teletreball:

  • Feu els comentaris en privat i amb el temps necessari per parlar-ne.
  • Introduïu la retroacció sempre que sigui necessària i de manera recurrent.
  • Si hi ha algun assumpte que penseu que calgui comentar i que no pot esperar a les reunions habituals que teniu amb la persona que teletreballa, busqueu l’estona per parlar-ne.
  • Procureu equilibrar els comentaris d’elogi per les tasques realitzades amb les oportunitats de millora.
  • Concreteu la retroacció a alguns aspectes clau i eviteu comentar multitud de temes per procurar centrar l’atenció en allò que sigui més important i així facilitar-ne l’assimilació.
  • Centreu els vostres comentaris en l’observació que heu fet personalment, i evitar allò que hagin pogut comentar altres persones.
  • Comuniqueu assertivament allò que voleu transmetre (vegeu l'apartat corresponent).
  • Disposar-se des del respecte per la persona, la feina que fa i el nou entorn de treball que ocupa, facilita que la retroacció sigui realitzada i rebuda de manera constructiva.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Elements clau per construir una bona retroacció


Seguidament esmentem els elements clau que us ajudaran a construir una bona retroacció:

  • Context i preparació adients: quan hem de comentar a algú qüestions relatives al seu comportament i desenvolupament a la feina, és important que portem a terme una bona preparació, de manera que el missatge que volem transmetre arribi a la persona amb claredat.

En primer lloc, cal preguntar-nos quin és l’objectiu, què volem transmetre. Sempre que es tingui en compte una mirada de millora, que faciliti a l’altre enfocar-se en allò que pot fer per canviar, el que calgui, i com es pot desenvolupar professionalment, estarem sembrant un missatge positiu que facilitarà que la persona se senti capaç i encoratjada cap a la millora.

Sigui quin sigui el missatge, especialment si hi ha elements de millora per comunicar, serà important que dediquem el temps necessari per preparar-ho bé i que valorem un bon moment i espai per reunir-nos amb la persona. Sempre és recomanable comentar-ho en privat i amb un temps suficient per poder expressar amb claredat el que volem comentar i donar espai a l’altra persona per escoltar el que vulgui dir.
  • Enfocar-nos en els comportaments: a l’hora de construir el missatge que es vol transmetre és important tenir present que el que estem comentant és un determinat comportament de la persona i no quelcom que l’etiqueta o la descriu, així li donarem la possibilitat de poder-se comportar diferentment tot obrint-se al canvi i a la millora.
  • Comunicar-nos de manera específica i constructiva: quan volem comunicar el que observem del desenvolupament professional d’alguna persona, és important concretar amb detall allò a què fem referència i fer comentaris significatius i constructius. Cal dir a la persona exactament el que necessita canviar o millorar i així facilitar la comprensió i no deixar espai per a l’ambigüitat, i alhora fer-ho amb la voluntat de construir, sense judicis i amb la confiança que la persona disposa de tota la capacitat per implantar els canvis que calgui.
  • Felicitar les bones pràctiques: la retroacció és una oportunitat per expressar l’agraïment per la feina realitzada i un bon moment per felicitar la persona per l'assoliment dels objectius acordats, per la realització de les tasques encomanades o per elogiar les pràctiques que faciliten la feina o que ajuden les persones amb qui col·laboren.
  • Enfocar-nos en el procés de millora: en el missatge que traslladem a la persona teletreballadora és important posar èmfasi en allò que es pot millorar, enlloc del que s’ha fet per error o que no és com esperàvem. Saber quines són les àrees de millora permet prendre consciència de la bretxa de coneixement que facilita l’aprenentatge i, si aquesta informació es facilita des de comentaris constructius i tenint present l’altra persona, s’ajuda a qui teletreballa a desenvolupar les seves habilitats i el seu potencial.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Exemples de retroacció



"Estic contenta de l’informe que has fet perquè observo que hi ha hagut una feina acurada i precisa per part teva i ens ajuda a definir millor les accions a portar a terme en relació amb aquest servei."

"He observat que has dedicat més temps del que havíem planificat i n’has fet l’entrega més tard del que vam acordar. Potser no vàrem fer una bona estimació del temps que requeria o bé hi ha hagut assumptes que t’han dificultat fer-ho segons la planificació."

"Què creus que pots fer, en una altra ocasió, per entregar-ho a temps i ajudar a facilitar la feina de les altres persones amb les quals col·labores?"

"Penses que t’hi puc ajudar d’alguna manera?"



↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Bloc 4. Seguiment i control de la planificació i avaluació del resultat des de la perspectiva de l’empoderament i el desenvolupament de persones

Apartat 1. Empoderament i desenvolupament de persones


La visió de la persona supervisora com a facilitadora del desenvolupament de les persones

Hi ha investigacions que demostren que les persones treballadores que se senten empoderades en el seu àmbit laboral experimenten més satisfacció i compromís a la feina i, en conseqüència, la seva rendibilitat és més elevada.

Així mateix, per poder evolucionar en l’entorn laboral, cal que les persones se sentin segures per poder desenvolupar els talents i les fortaleses que tenen, assolir els reptes en les seves àrees de millora i, en conseqüència, poder experimentar l’empoderament, la satisfacció i el compromís amb les persones col·laboradores i amb l’organització en general.

En aquest sentit, les persones supervisores poden fer accions que facilitaran l’assoliment d’aquest espai de seguretat per poder-se desenvolupar professionalment.

Alguns dels comportaments afavoridors de la generació d’un entorn segur per a la persona que teletreballa, i el personal en general, són:
  • Construir confiança
  • Reconèixer les habilitats de les altres persones
  • Reforçar els comportaments afavoridors
  • Acompanyar en la construcció d’un pla de millora.


a. Construir confiança


Com ja s’ha comentat, la confiança és un element clau per construir equips col·laboratius d’alt rendiment que estiguin adreçats a assolir objectius i tinguin en compte les persones. Quan confiem en les persones de l’equip, les supervisores, companyes i companys de treball, ens és més fàcil comprometre’ns amb els objectius comuns i col·laborar obertament aportant el millor de nosaltres.

Quan col·laborem amb eficàcia podem crear relacions amb les persones col·laboradores que es basen en la confiança i que permeten conèixer la manera de pensar de les altres persones i la manera de treballar, tot facilitant alhora la col·laboració i cooperació entre elles.

Com a persona que supervisa, serà d’utilitat enfocar-se en la construcció d’una relació de confiança amb la persona que teletreballa, a fi de facilitar la creació d’un espai segur on la persona es pugui desenvolupar segons el que s'ha acordat en el pla personal de treball.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Reconèixer i reforçar


Quan les persones que lideren i supervisen la nostra feina reconeixen les nostres habilitats i reforcen els nostres comportaments, tenim més facilitat a l’hora d’aprendre i desenvolupar noves tasques perquè ens sentim valorades i en conseqüències experimentem més confiança i ens sentim més competents.

En general, sembla que els equips de persones que reben comentaris positius en relació amb la tasca que fan són més eficients que no pas els que no en reben.

Així doncs, centrar-se en les tasques, els comportaments i les accions que la persona en teletreball realitza correctament, facilita la construcció de confiança que afavorirà el desenvolupament de la feina i la satisfacció i el compromís personal.

Recordeu que si bé pot semblar que l’empoderament i desenvolupament de la persona que teletreballa és un gran esforç difícil d’assumir, precisament aquest enfocament facilita la construcció d’una relació que permetrà que la persona que teletreballa sigui autònoma i responsable del seu propi seguiment.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Acompanyament en la construcció del pla de millora


Una de les maneres d’empoderar les persones és instant-les a assumir nous reptes i responsabilitats, i acompanyar-les en el procés de millora per instaurar les noves maneres de treballar eficientment.

Per fer-ho, la persona supervisora acompanyarà la teletreballadora en l’elaboració del pla personal de treball, posant en comú els interessos i objectius que es volen assolir.

Aquest document proporcionarà un full de ruta que serà d’utilitat a l’hora de supervisar els avenços i introduir-hi modificacions, a fi que l’avaluació dels resultats sigui satisfactòria.


Invertir el temps i la dedicació oportuns en l’elaboració d’aquest document conjunt augmentarà la probabilitat que s’assoleixin els objectius, en facilitarà el seguiment i dotarà d’autonomia i responsabilitat la persona que teletreballa.

Disposar d’un entorn laboral de suport minimitza les situacions que generen estrès i esgotament emocional, bo i permetent que les persones treballadores puguin desenvolupar les seves habilitats i aportar el seu talent a la feina que dues a terme, amb satisfacció.

Hi ha alguns comportaments recomanables que facilitaran la construcció d’aquest entorn laboral de suport en la modalitat de teletreball:

  • Supervisar que la persona que teletreballa està convenientment informada en relació amb l’activitat de l’equip amb qui treballa col·laborativament.
  • Planificar les reunions d’equip els dies que les persones que teletreballen són presencialment a l’espai comú o bé assegurar-se que hi pot estar connectada per videotrucada o videoconferència.
  • Assegurar-se que la persona que teletreballa participa i coneix els esdeveniments que hi ha a l’espai comú de treball i que són importants per desenvolupar la seva feina (debats, planificació, etc.).
  • Vetllar perquè totes les persones que treballen presencialment a l’espai comú i les que teletreballen facin ús de les eines de comunicació més adients per facilitar la col·laboració i la bona entesa de la totalitat de l’equip de treball.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 2. Seguiment i control de la planificació

a. Seguiment de l'acompliment de les tasques


Disposar de les eines de seguiment facilita la revisió i la comprovació, de manera senzilla, de les tasques i el seu estat de compliment. Aquesta informació facilita el treball col·laboratiu i assolir els objectius personals i de desenvolupament, així com els organitzatius.

En els exemples que trobareu a continuació s'identifiquen els elements que faciliten el seguiment i el control de les tasques, i que permeten identificar la càrrega de treball i l’estat i l'evolució de les feines que cal realitzar:

  • Estat: la tasca s’ha de començar, està en curs o bé està acabada.
  • Prioritat: la tasca té una importància alta o baixa o bé és urgent.
  • Temps/termini: quin és el temps estimat o el termini de lliurament d’aquesta tasca.
  • Assignacions: indica quin tipus de tasques farà cada persona que teletreballa per facilitar el seguiment del projecte.
  • Grau de compliment: tant per cent (%) aproximat d’execució de la feina.

A continuació disposeu d’exemples de plantilles de seguiment que us permetran identificar i avaluar amb facilitat l’evolució del pla de treball de cada persona teletreballadora.

Exemple 1 de plantilla de seguiment de la persona supervisora

Exemple 2 de plantilla de seguiment de la persona supervisora

Exemple 3 de plantilla de seguiment de la persona supervisora


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Alguns mètodes de gestió de tasques

El millor mètode per a la gestió de les tasques és el que sigui més útil a cada persona i per saber-ho sovint cal provar-ne de diferents per descobrir quin s'adequa més a la pròpia manera de fer.

Cada persona que teletreballa té un grau d’autonomia en la gestió del seu temps i serà desitjable que, com a persones supervisores, facilitem que aquesta autonomia estigui en equilibri amb les tasques que efectua, la manera personal de treballar i la coordinació i la col·laboració adequades amb qui supervisa i les persones i els equips de treball. Per això és convenient fer un seguiment regular de la persona que teletreballa que en faciliti l’empoderament.

A continuació, us expliquem alguns mètodes de gestió de tasques que us poden ser útils i us animem a provar-los en el cas que no en tingueu cap que ja us sigui útil i productiu.

Compartir amb la persona que teletreballa el vostre parer en relació amb els diferents mètodes de gestió de tasques i convenir-ne un que us sigui d’utilitat facilitarà el seguiment i la col·laboració de l’activitat de la persona que teletreballa i dels equips.

La llista de tasques és un mètode simple d’organitzar les activitats que consisteix en un llistat de feines per fer i la data de venciment o termini en què s'han de fer. Aporta simplicitat en la gestió, però no és tan útil a l’hora de fer el seguiment quan hi ha activitats amb petits detalls o bé a l’hora de gestionar projectes.



:!: La llista de tasques és un mètode simple d’organitzar les activitats que consisteix en un llistat de feines per fer i la data de venciment o termini en què s'han de fer.

Aporta simplicitat en la gestió, però no és tan útil a l’hora de fer el seguiment quan hi ha activitats amb petits detalls o bé a l’hora de gestionar projectes.

A continuació podeu trobar un exemple de com seria organitzar les activitats fent servir aquest mètode.

Tasca Estat Prioritat Termini Comentaris
Redacció de l’informe sobre viabilitat econòmica en curs alta 28/02/2020 Pendent devolució
Elaboració de l’estudi comparatiu sobre ràtios d’atenció a les persones usuàries en curs baixa 25/05/2020
Preparació reunió amb l’equip del projecte pendent urgent 12/02/2020
Saber quina és la tipologia d’activitats que feu en el vostre dia a dia us pot ajudar a decidir si aquesta és una bona eina per a vosaltres i si us pot ajudar a conèixer i valorar com gestioneu el vostre temps, així com facilitar el seguiment de l’activitat de la persona que teletreballa.

Seguidament ampliarem alguns mètodes que són els més habituals o estesos en la gestió de les activitats, algun dels quals trobareu en l’apartat següent, per veure de quina manera els podeu fer servir amb l’eina Microsoft Planner.


:!: Getting Things Done® és un mètode, creat per David Allen, basat en la idea d’enregistrar totes les tasques que s’han de fer per poder concentrar-nos en l’execució d'aquestes, en lloc d’estar pendents de tot allò que encara s’ha d’acomplir.

Consisteix en un llistat de tasques que es gestionen a partir d’una safata d’entrada, i des d’aquesta es determina on s’ha de classificar cada una de les accions, per posteriorment decidir quines s’han de portar a terme.

Aquest mètode es basa en el que s’anomena les cinc fases dels cicles de treball: recopilar, processar, organitzar, revisar i fer.


Recopilar: En aquesta fase es recull tot allò que ens ocupa i que no es troba on ha de ser, per posar-ho en un únic lloc, que anomenarem safata d’entrada (poden haver-hi coses físiques, papers i documents, elements que calgui arreglar, idees, pensaments de coses que es vulgui fer, etc.). El que hi ha a la safata d’entrada són elements que ens ocupen però que per resoldre’ls necessitem convertir en accions concretes, de manera que es puguin gestionar en la fase següent.


Processar: Es tracta cadascun dels elements que hem recollit, i per fer-ho ens hem de preguntar: cal fer alguna cosa amb això?

Si la resposta és no, llavors hi ha tres opcions:

  • Eliminar
  • Arxivar
  • Fer més tard potser”.

En aquest cas hi ha dues possibilitats:

➔ Posar-ho en una llista del que potser farem algun dia (per exemple, un curs d’una matèria que ens interessa que potser farem en algun moment).

➔ Si sabem el dia que podem decidir-ho, ho anotarem al calendari (un curs interessant que comença en una data concreta i que uns dies abans podem pensar si fer-lo).


Si la resposta és , llavors cal transformar allò que s’ha recopilat en accions concretes que es puguin fer:

➔ Quina és l’acció que cal fer en relació amb l’assumpte recopilat?

Si el que cal fer requereix més d’una acció, en el context GTD, per exemple, organitzar la reunió mensual de seguiment d’un assumpte concret, pot ser un projecte que es desgrani en les accions següents: pensar els punts clau sobre els quals es desenvoluparà la reunió, enviar el correu de convocatòria, reservar l’espai per fer la reunió, verificar el nombre de persones que hi assistiran, etc. Algunes d’aquestes accions es podran fer directament (el que cal fer requereix menys de 2 minuts), mentre que en d'altres caldrà establir un calendari o bé posar-les a la llista de properes accions.


El que cal fer requereix menys de 2 minuts?

: llavors cal fer l’acció concreta.

No: en aquest cas hi ha dues opcions possibles:

  • Assignar la tasca o activitat a una altra persona.
  • Diferir l’acció, és a dir, fer-la en el futur, programant la data en què es farà o bé posant-la a la llista de properes accions.
Les accions han de tenir els elements següents:
  • Context: allò que necessitem per fer una acció, que pot ser un lloc, una eina o una persona.
  • Temps de realització: temps que estimem per fer l’acció concreta.
  • Energia disponible: per fer l’acció ens cal molta atenció o bé són accions més senzilles.
  • Importància: l’acció és més o menys important.


Organitzar: En aquesta fase s’ordena cada una de les accions definides abans en diverses llistes: properes accions, projectes, en espera, algun dia/potser, calendari, etc. Així obtindrem una visió clara de les accions que volem fer, que estaran perfectament ordenades i disposades per a la fase següent.


Recordeu que, en la fase d’organització i quan es treballa a distància, és d'utilitat crear l’etiqueta context “oficina” i “teletreball”, ja que permet decidir les tasques que es poden fer en funció del context en què us trobeu.


Fer: En aquesta fase revisarem si tenim quelcom planificat al calendari i, si és que no, aleshores comprovarem la llista de properes accions, tenint present el context en el qual ens trobem, avaluarem les diverses activitats, seleccionarem la més important i la farem.


Revisar: Finalment examinarem com estem gestionant les tasques que fem. Es recomana fer una revisió diària de les llistes i del calendari i una de setmanal que permeti actualitzar i mantenir en funcionament el sistema de gestió de tasques, per comprovar que allò que fem està en sintonia amb els objectius que volem assolir.


Seguidament trobareu uns vídeos en els quals s’il·lustra aquest mètode, de manera que sigui més fàcil d'entendre'n el procés i el funcionament:


Recordeu que serà interessant conèixer quina és l’eina més convenient que us facilitarà la supervisió de la persona teletreballadora. Tenir present les activitats que heu de supervisar i la tipologia de tasques o projectes que realitzen les persones teletreballadores, us serà d’utilitat a l’hora de decidir-vos per un mètode o un altre.

:!: El mètode Kanban és una forma de gestió de la productivitat amb elements visuals o targetes que organitza les tasques en funció d’un determinat flux de treball amb diferents estats.

Kanban és una paraula japonesa que significa alguna cosa semblant a 'targetes visuals' (kan vol dir 'visual', i ban, 'targeta'; literalment també vol dir 'tanca publicitària'). Aquesta tècnica es va crear a Toyota, i s'utilitza per controlar l'avanç de la feina en el context d'una línia de producció. Els diferents estats d’aquest flux es representen, per tant, de manera visual per una columna en un tauler, i el canvi d’estat d’una tasca, pel moviment d'aquesta, representada per una targeta, d’una columna a una altra.

Per iniciar la implantació d’aquesta metodologia a la vostra feina es recomana tenir en compte els següents elements bàsics:

  • Definir el flux de treball: cal que es concreti quines són les diverses tasques o fases que s’han de realitzar en un projecte o activitat. Un flux de treball simple seria: pendents, en procés i finalitzades, i el pas d’un estat a l’altre.
  • Visualitzar el flux de treball: cal que totes les tasques que formen part de la vostra feina puguin ser visibles en un tauler (físic o digital) amb diferents notes de colors, per poder identificar amb facilitat en què s’està treballant.
  • Limitar l’activitat en procés: l’activitat que està en procés ha d’estar limitada i només es poden incloure noves tasques quan s’han finalitzat les anteriors. Així ens enfoquem en una planificació més realista, adreçada a executar i acabar les activitats, es deixa d’iniciar noves tasques i s'acaben les que hi ha en marxa. La idea bàsica és “deixar d’iniciar i començar a acabar”.
  • Gestionar el flux de treball: la idea és crear un flux de treball continu i sense interrupcions que faciliti el moviment i l'execució de les tasques. Aquesta gestió ajuda a coordinar les tasques entre diferents persones, ja que és fàcil saber en què s’està treballant i quines són les activitats següents que es faran.
  • Mesurar i millorar: aquest mètode ens permet monitoritzar la nostra activitat amb facilitat, obtenint el nombre de tasques entregades i el temps utilitzat, i facilita que s'hi pugui introduir modificacions en funció de les dades que obtenim sobre la nostra activitat.


Si penseu que aquest mètode pot ser útil per gestionar les vostres tasques, us proposem el procediment següent, que us pot ajudar a implantar-lo en la vostra feina:

Definiu el flux de treball.

  • Podeu començar per columnes simples (pendents, en procés i finalitzades) per incloure les tasques per executar els projectes que teniu en marxa o bé les activitats que feu.
  • Pot ser que us apareguin moltes tasques i per això caldrà que prioritzeu quines són importants per disposar-les en el tauler Kanban.
  • A mesura que hagueu prioritzat les tasques, les hagueu disposat al tauler i que hagueu començat a fer-les i acabar-les, hi podreu anar introduint noves tasques.
Aquest procés constant de finalització de tasques i d’introducció de les noves activitats facilitarà que us centreu en el cicle d’execució i finalització, i evitareu la pèrdua d’energia que significa la realització de tasques de manera simultània (multitasking).
És recomanable que s’introdueixi un espai per observar la implantació i l'evolució d’aquest mètode a través del mesurament de l’activitat realitzada (tasques finalitzades, tasques pendents i tasques en procés), per obtenir dades que ens facilitin la introducció de millores en el flux de treball.
Quan examineu el vostre tauler Kanban, us podeu preguntar:
  • On hi ha les tasques que no acaben d’avançar?
  • Què ho està limitant?
  • Què puc fer per desbloquejar-ho i avançar?



Recordeu que els nous entorns tecnològics ens ajuden a millorar la nostra eficàcia i, un cop superada l’etapa inicial d’aprenentatge i familiarització amb el seu funcionament, ens faciliten la realització de múltiples accions que abans ni imaginàvem.

Especialment en els casos en els quals hi ha més d’una persona de l’equip que teletreballa, serà convenient disposar d’una eina de seguiment de tasques que permeti visualitzar amb facilitat l’evolució de les tasques de totes les persones de l’equip. En aquest sentit, Kanban és un mètode que permet visualitzar fàcilment l’evolució de les tasques de diferents persones de l’equip.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


c. Eines específiques de suport a la planificació de l'activitat


En l’apartat anterior hem parlat d’alguns dels mètodes més coneguts per a la gestió de tasques. En aquest apartat aportarem algunes idees sobre com fer servir les eines de què disposa la nostra organització per al seguiment de l’activitat seguint una d’aquestes metodologies, la metodologia Kanban. L’eina que farem servir és Planner de Microsoft, que ve amb la instal·lació de l’Office 365.


i. Què és Microsoft Planner?


L’explicació més senzilla és que es tracta d’una eina per organitzar el treball en equip i la gestió de tasques (similar a d’altres del mercat que potser coneixeu, com ara Asana, Slack o Trello). Office 365 Planner proporciona un lloc per als membres de l’equip on crear plans, organitzar i assignar tasques a diferents usuaris i per fer el seguiment del progrés a través dels taulers de control.

Una de les característiques és que permet organitzar les activitats de manera visual, com si fossin targetes, i organitzar-les també en columnes. També permet afegir-hi dates de finalització i assignar-la a altres persones de l’equip. Dins la tasca, s’hi pot afegir informació addicional, com ara llistes de verificació (passos intermedis que cal fer per completar la tasca), etiquetes de colors que ens ajudin a classificar-la (per exemple, per prioritats), fitxers adjunts o enllaços a documents o webs.

Recordeu que en aquest apartat trobareu orientacions per poder fer servir l’eina que teniu disponible, d’acord amb una de les metodologies que hem presentat en el document, com és Kanban. S’assumeix, per tant, que disposeu d’un coneixement bàsic de l’eina, de com accedir-hi i del seu funcionament general. Si no fos així per a vosaltres o per a alguna persona de l’equip, seria bo que poguéssiu fer o demanar la formació corresponent i disposar de l’eina per treure’n un millor profit. De la mateixa manera, si ja teniu una certa experiència en l’ús de Planner, podeu experimentar amb altres metodologies de gestió de les tasques que us puguin haver semblat interessants, per reflectir-la en aquesta eina col·laborativa.

ii. Com fer servir Planner per treballar amb la metodologia Kanban


Com hem vist, la manera d’estructurar les tasques a Planner sembla que ens farà relativament senzill emular un tauler Kanban, amb les targetes per representar les tasques i les columnes per representar els diferents estats pels quals passarà la tasca.

Com sempre, abans de començar a fer servir l’eina hem de tenir clar com voldrem organitzar el flux d’activitat de què hem parlat. Hi ha moltes maneres de fer-ho, que poden ser molt senzilles o ben complicades. Es tracta de triar la manera que ens va millor per organitzar la feina, tant la nostra com la de l’equip. Afortunadament, Planner permet crear més d’un pla (el que correspondria, en el nostre exemple, a més d’un tauler Kanban), per la qual cosa podem combinar diferents fluxos d’activitat en funció de les necessitats que tinguem.


iii. Algunes maneres d’organitzar l’activitat més típiques


1. Segons l’estat de la tasca


Una manera habitual de fer servir el tauler Kanban és descarregar la típica llista de tasques pendents (To-Do List) en una columna que etiquetarem “Pendent”. Aquí es recolliria tota l’activitat que hem de fer. La columna següent podria ser “En curs”, on mouríem les tasques des de la columna “Pendent” quan ens hi posem a treballar. Podríem crear una tercera columna, “Fet”, on arrossegarem les tasques a mesura que les anem enllestint.

La vista “Les meves tasques” ("Mis tareas" o "My tasks") ja recull totes les tasques que tenim assignades. Tot i així, podem adaptar les columnes per incorporar nous estats que ens facilitin la gestió o s’adaptin millor a la manera de fer que volem a l’equip.


El nostre tauler, amb els estats proposats, quedaria de la manera següent:

Exemple 1 de tauler de Planner

Seguint amb la metodologia Kanban, a mesura que avancem amb les tasques anem arrossegant cadascuna al nou estat. Per exemple, si comencem a treballar en un parell de les tasques de les pendents, podria quedar de la manera següent:

Exemple 2 de tauler de Planner

Podem afegir informació de detall entrant a la tasca que es veurà a la vista de taulell, segons la configuració que tinguem, i així amb un cop d’ull podem veure venciments que ens ajudin a prioritzar l’activitat:

Exemple 3 de tauler de Planner

A mesura que acabem les tasques, ho reflectiríem posant-les a la columna corresponent i, a més, les marcaríem com a completades:

Exemple 4 de tauler de Planner

També podríem assignar les tasques a altres persones de l’equip, i aleshores apareixeria en la seva vista de tasques, o també podríem veure els fitxers adjunts en la fitxa de la tasca si es tracta d’una imatge. L’eina ens dona la flexibilitat per adaptar el flux de treball a la nostra manera de fer, i el podríem complicar tant com volguéssim, per exemple, afegint una columna que ens ajudi a classificar les tasques segons una perspectiva setmanal:

Exemple 5 de tauler de Planner

D’aquesta manera, “Pendent” passaria a ser les tasques que hem de fer, però no durant la setmana en curs, i “Fer aquesta setmana” contindria únicament la feina que volem finalitzar la setmana en curs, i d’aquesta manera ens ajudem a enfocar-nos en allò en què realment estem treballant.

Veiem que l’eina ens dona una gran flexibilitat per organitzar la feina, la nostra i la del nostre equip, però també correm el risc que l’excés de columnes ens compliqui la comprensió de l’activitat que estem gestionant. Procurem enfocar-nos en el que toca fer a cada moment. Recordeu la importància que dona el mètode a centrar-nos en el cicle d’execució i finalització, i evitar la realització de tasques de manera simultània (multitasking).
Pensem que la filosofia de Kanban era tenir tota l’activitat que calia fer a la vista. O, dit d’una altra manera, al tauler hi anava allò en què es treballava. Si posem l’activitat en papers adhesius enganxats a la paret d’una fàbrica, és possible que n’hi càpiguen més que a la pantalla d’un ordinador. Tot i que no cal ser gaire estrictes i de vegades pot ser necessari que hi hagi més informació de la que veiem a simple vista, convé no oblidar-nos de la simplificació i l'ordre a què assenyalava la metodologia en el seu origen.

És recomanable que s’introdueixi un espai per observar la implantació i l'evolució d’aquest mètode a través del mesurament de l’activitat realitzada (tasques finalitzades, tasques pendents i tasques en procés) per obtenir dades que ens facilitin d'introduir millores en el flux de treball.

Quan examinem el nostre tauler Kanban, ens podem preguntar:
  • On hi ha les tasques que no acaben d’avançar?
  • Què ho està limitant?
  • Què puc fer per desbloquejar-ho i avançar?
2. Segons l’objectiu, l’àrea funcional o l’etapa de projecte


Com hem dit, Kanban parla d’una filosofia general de com organitzar les tasques i el seu seguiment perquè sigui senzill i efectiu: veure la feina que tenim pel davant, organitzar les tasques visualment com a fitxes o targetes, i organitzar el flux de treball a partir d’unes etapes o passos predefinits a través dels quals les targetes es mouen a mesura que progressen cap a la finalització.

Però hi ha altres maneres d’arranjar les columnes amb un nou significat:

☛ Cada objectiu amb les tasques que cal fer per assolir-lo (com un pla d’acció)

Hem vist al bloc 2 el concepte de pla d’acció. Hem definit el pla d’acció com un conjunt d’activitats relacionades per assolir un objectiu concret. En alguns casos hi ha tasques que cal fer només començar, tasques que han d’anar en una determinada seqüència i tasques que han de fer altres persones.


Exemple 6 de tauler de Planner
Aquesta manera d’organitzar-nos també es pot recollir utilitzant Planner com un taulell Kanban, i pot ser més adequada per a algunes unitats o tipologies de feina en què no es tracta tant que hi hagi un flux de treball amb diferents estats pels quals passen les activitats, sinó un conjunt de tasques que cal completar per cada objectiu, amb objectius independents. Podem veure en la columna de cada objectiu, també, les tasques a mesura que es completen o afegir una nova columna si volem descarregar tot el que ja s’ha fet en una zona comuna. Només cal recordar que hem d’optar per la senzillesa, també la visual, sempre que puguem.


Exemple 7 de tauler de Planner

Un projecte amb les diferents etapes

De vegades, ens interessa agrupar les activitats que corresponen a diferents etapes d’un projecte, que és similar al flux de treball “pendent, en curs, fet”, però on les columnes tenen un significat específic en relació amb el desenvolupament d’un projecte.


Exemple 8 de tauler de Planner

Tasques agrupades per àrea funcional

En aquest cas, Planner ens permet indicar en cadascuna de les tasques el seu estat, si està pendent, en curs o feta, per la qual cosa no cal tenir columnes addicionals per a aquests estats si volem que visualment sigui més senzill, sinó que podem filtrar la vista en funció d’aquests estats. També podem afegir informació addicional mitjançant color, que després també ens permet fer servir com a atribut per filtrar la vista.


Exemple 9 de tauler de Planner

Planner també dona la possibilitat de fer un seguiment global a través dels quadres de comandament que té integrats, que inclouen la possibilitat de veure les tasques per persona assignada, per projecte, per estat, etc.


Exemple 1 de quadre de comandament de Planner

Exemple 2 de quadre de comandament de Planner


Com hem vist, l’eina que ens proposen és prou potent per incorporar-hi algunes de les funcionalitats que ens permeten seguir alguna de les metodologies de gestió del temps. Com en tot aprenentatge, un cop superada la corba inicial, se’ns obren possibilitats que faciliten la gestió i el seguiment de l’activitat, especialment en un entorn de treball a distància.

 Amb aquesta visió general, creieu que us pot ser útil? Us agradaria poder-la fer servir per aplicar alguna altra metodologia de seguiment o de priorització de tasques, a banda de Kanban? En què creieu que us pot ajudar més?


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


d. Control de la planificació


La persona supervisora i la que teletreballa hauran acordat un pla personal de treball que serà el document que emmarcarà les línies d’actuació de la feina que faci cada persona teletreballadora.

Aquest document servirà per poder fer un bon seguiment i una bona revisió del desenvolupament de la persona que teletreballa en aquest nou ús del temps professional.

En la mesura que es disposi d’un document que contingui els objectius que es pretén assolir, així com les expectatives i la valoració d'aquests objectius, amb més facilitat es podrà fer el seguiment i el control de la planificació, l'execució i l'assoliment de les fites.

Qui supervisa i la persona supervisada s'han de reunir sovint, especialment al començament d’aquesta nova manera de treball, per valorar la realització de les tasques, l’acompliment de la planificació, la utilitat dels mitjans de comunicació acordats i el grau de satisfacció en el compliment de les fites acordades, i fer-ne el seguiment. Aquest seguiment s’anirà fent més àgil i dinàmic a mesura que les persones supervisores i les teletreballadores adquireixin nous hàbits productius en la modalitat de teletreball.

Especialment en el procés d’implantació de la nova manera de treballar cal observar la necessitat de revisar i a vegades de replanificar les tasques, i concretar i modificar els objectius, atès que la realitat del que s’hagi previst pot requerir aquests canvis.

En aquest sentit és important tenir present un grau de flexibilitat adient que permeti acompanyar la persona que teletreballa en el procés d’implantació d’aquesta nova modalitat de teletreball.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 3. Control de qualitat

a. Compromís amb la qualitat



L’Administració de la Generalitat està compromesa a prestar serveis públics de qualitat. Aquest compromís es concreta desenvolupant polítiques de qualitat dels serveis que s’ofereixen i institucionalitzant una pràctica organitzativa de millora contínua.

En el model d’administració inclusiva, innovadora, oberta, digital i eficient, en la qual s’integren les noves formes de treballar, es demana que els serveis públics siguin de màxima qualitat.


i. Indicadors de qualitat que es tindran en compte


Els indicadors de qualitat permeten conèixer el grau d’assoliment dels objectius, faciliten el seguiment dels processos i permeten fer comparacions amb determinats elements i revisar l’evolució de certs assumptes.

En el disseny dels indicadors de qualitat es tindran en compte que aquests siguin concrets, mesurables i acordats amb la persona que teletreballa, així com compresos per ambdues parts. I, en la mesura que sigui possible, estaran en sintonia amb els objectius SMART de la unitat corresponent. La persona teletreballadora i supervisora acordaran aquests indicadors.

Alguns indicadors que facilitaran que es pugui fer un control de la qualitat de l’activitat podrien ser, a tall d’exemple:
  • Nombre d’informes que es porten a terme durant un període concret actualment
  • Nombre de publicacions efectuades el darrer mes
  • Nombre de documents traduïts en el període de referència
  • Nombre de pàgines web que s’han fet en el període
  • Satisfacció de la persona que teletreballa i de la supervisora amb l'evolució i el desenvolupament professional d'aquella en aquest nou repte que és el teletreball.


Els indicadors ens ajudaran a identificar la productivitat actual i facilitarà disposar de

dades per a les revisions

que faran la persona teletreballadora i la supervisora. En aquestes revisions es podrà calibrar l’evolució a partir de les observacions que es vagin fent, a mesura que avanci la implantació del teletreball.

Recordeu, a l’hora d’assignar tasques a la persona teletreballadora, que aquesta disposi de tots els elements que li calguin per poder-la fer amb criteris de qualitat:
  • Té tota la informació que necessita?
  • L’activitat que l’hi heu assignat segueix el criteri SMART?
  • La tasca assignada pot entrar en conflicte amb d'altres?


ii. Anàlisi i revisió del compliment dels criteris de qualitat


Els indicadors que s’acordin serviran d’estàndard de qualitat fixat que permetrà disposar de la informació en relació amb el grau de compliment entre la persona teletreballadora i la supervisora.

Per sistematitzar l’anàlisi del compliment dels compromisos de qualitat caldrà disposar d’una taula de control que faciliti la revisió dels indicadors amb les accions efectivament realitzades i que permeti avaluar el nivell de qualitat assolit.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 4. Avaluació del resultat

a. Avaluació com a requisit


La persona supervisora és l’encarregada de fer el seguiment i l'avaluació del pla personal de treball de qui teletreballa. El resultat favorable de l’avaluació final serà un requisit indispensable per seguir treballant en aquesta modalitat.

Per fer-ne una avaluació adequada caldrà tenir present les qüestions acordades en el pla personal de treball:

  • Nombre de jornades que s’han desenvolupat en modalitat de teletreball
  • Franja horària de disponibilitat
  • Mitjans de control i seguiment del treball

Aquest document facilita que es pugui identificar el que s’espera de la modalitat de teletreball i ajuda a aclarir les expectatives sobre l’activitat a realitzar, així com la planificació i l'execució d'aquestes en el temps. Com més claredat hi hagi en el pla personal de treball, més capacitat d’adaptació a la nova manera de treballar i més facilitat per a l’execució reeixida del que s'ha acordat.

Per valorar els resultats caldrà analitzar la informació i les dades que s’han obtingut en la revisió i el seguiment de l’activitat de la persona teletreballadora, que permeten observar l’evolució de la seva feina. Aquesta informació ens permetrà fer una anàlisi comparativa entre els objectius acordats inicialment i els resultats que s’observen.

El que es conclogui haurà de ser resultat d’una avaluació i una anàlisi fetes amb cura i tenint present l’evolució i el seguiment de l’activitat de la persona teletreballadora. Per elaborar les conclusions caldrà analitzar les dades i evidències, per prendre una decisió ajustada.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Abans de l’avaluació


A fi d’assegurar-nos que la persona que teletreballa serà avaluada favorablement per poder prorrogar aquesta modalitat de teletreball, serà convenient que abans de l’avaluació se supervisi i es revisi com evoluciona la persona que teletreballa en relació amb els indicadors, els objectius i les activitats compromeses.

Acordar fites de seguiment i revisió, especialment en els primers mesos que es teletreballi, permet disposar de l’espai adient per donar retroacció a la persona i així felicitar-la per les activitats que estiguin alineades amb el que s'ha acordat i comunicar els aspectes que pensem que es poden millorar.

Recordeu que en les reunions de revisió de la planificació i de les expectatives serà útil revisar:
  • Les activitats que es porten a terme
  • Valorar si les activitats realitzades estan en sintonia amb el que s'ha acordat
  • Examinar el que esperàvem com a persona supervisora
  • Afinar els objectius, les tasques o activitats i les pràctiques de la persona teletreballadora.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc



Apartat 5. Aprenentatges fets i propostes de millora

a. Mentalitat d'aprenentatge


Les persones disposem de la capacitat d’aprendre sempre, i podem adquirir coneixements al llarg de tota la nostra vida. Carol Dwech explica que les persones que s’enfoquen en el que ella anomena la "mentalitat de creixement" estan instaurades en la millora constant, mentre que les persones que se situen en una mentalitat fixa consideren que tenen capacitats innates.

Clarament l’enfocament en l’aprenentatge facilita el desenvolupament personal i professional i cal tenir present que tothom podem tenir una mentalitat o bé l’altra, ja que en realitat som una fusió d’ambdues.


Quan volem desenvolupar i millorar professionalment és convenient enfocar-se en la pròpia voluntat d’aprendre, i perquè l’aprenentatge sigui eficaç i per millorar el rendiment, les persones necessitem tres coses:

  • Un objectiu clar
  • Un desig autèntic d’aconseguir aquest objectiu
  • Respostes que indiquen el que estan fent bé i el que cal millorar.
Recordeu que com a persona que supervisa podeu acompanyar a qui teletreballa en aquest procés de millora i facilitació d’un entorn col·laboratiu que permeti assolir els objectius de la unitat. Comunicar les àrees de millora amb encert facilitarà que es puguin dissenyar noves accions per millorar la planificació, la productivitat i, en definitiva, l’èxit del projecte i la satisfacció de l’equip de treball.

L’aprenentatge en la nova modalitat de teletreball és un procés que experimenten les persones que teletreballen i les que supervisen, i per a totes dues és un repte desenvolupar-se amb èxit en un nou entorn.

La persona que supervisa pot pensar que l’activitat de seguiment i avaluació de la persona que teletreballa afegeix una càrrega de treball en les activitats que ja fa. Cal tenir present que, si bé en qualsevol moment inicial de canvi hi ha reticències o dubtes, sobre la nova manera de treballar, i la seva conveniència o eficiència, sovint aquestes reticències se superen a mesura que les experimentem i observem els nous avantatges introduïts pel canvi.

↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc


b. Disseny i implementació de les accions de perfeccionament

Incorporar en el seguiment la revisió dels aprenentatges que es fan en la implantació de la modalitat de teletreball permet a la persona supervisora i a la teletreballadora integrar el nou coneixement, així com enfocar-se cap a la millora contínua i, per tant, cap a l’excel·lència.

Tenint presents els avantatges d’incorporar una mentalitat d’aprenentatge o creixement per al desenvolupament professional, es recomana animar la persona que teletreballa cap a la millora i el perfeccionament.

Per fer-ho es pot preguntar quines són les accions que l’ajudarien a fer una millor gestió, planificació i execució de les tasques i responsabilitats que li són encomanades. Descobrir quins són els interessos de la persona teletreballadora permetrà acompanyar-la en la implantació d’aquesta nova modalitat de treball de manera satisfactòria, i ajudarà a construir un entorn laboral de suport.

Conèixer quines accions ajuden la persona que teletreballa a posar en funcionament la seva mentalitat de creixement enriqueix la visió que tenim de l’altra persona, i saber de quina manera vol avançar. A més, facilita trobar la millor estratègia per acompanyar-la en el seu desenvolupament professional i en la capacitat per ser més autònoma i proactiva.

Així mateix, serà més fàcil acompanyar la persona teletreballadora en la millora i el perfeccionament si tenim en compte els comportaments següents:

  • Escoltar el que la persona que teletreballa explica tenint en compte el seu punt de vista.
  • Preguntar a la persona, amb l’objectiu per conèixer-la.
  • Mostrar empatia i interès per les seves inquietuds.
  • Reconèixer les fortaleses de la persona que teletreballa.
  • Ajudar-la a enfocar-se en les solucions.
Recordeu que construir les propostes de millora en col·laboració amb la persona teletreballadora en facilita el compliment.
Tingueu present que, després d'analitzar i observar l’evolució i els aprenentatges, anirà bé revisar:
  • Quines accions podem fer per millorar els aspectes observats/apresos?
  • Com en farem el seguiment?

L’acompanyament en el desenvolupament i la millora de les habilitats de la persona que teletreballa, en la gestió i el seguiment de la seva activitat, reverteix en l’eficiència del treball de qui supervisa, ja que la teletreballadora cada cop requerirà una supervisió més puntual i àgil de la seva activitat.


↑ Índex de la unitat | ↑ Inici del bloc




1) A Study of 1,100 Employees Found That Remote Workers Feel Shunned and Left Out.
2) Entesa com “la capacitat d'avançar-se als problemes i prendre les mesures per afrontar-los de manera positiva i provocar el canvi desitjable”, Termcat.
3) Los malos hábitos se establecen a los 16 años.
4) Informació que es proporciona a les persones, als grups o a les organitzacions en relació amb l'acompliment o les activitats. (es: retroalimentación; en: feedback), Termcat. Tractarem amb més profunditat la retroacció i el seu ús en el bloc 3
Torna a munt