• 1.1 Aspectes crítics d’un equip
• 1.2 Distingir l’equip del grup de persones
• 1.3 El paper de les emocions
• 1.4 Les disfuncions dels equips

El treball en xarxa i col·laboratiu és el que es dona, inevitablement, en el marc d’un sistema de relacions.

És curiosa l’etimologia del concepte "relació". Si en cerquem l'origen llatí, trobem que "relatio" significa 'acció i efecte de portar alguna cosa un cop i un altre'. En el fons, doncs, la idea de "relació" ens està parlant de dinamisme, de moviment, de deixar petjada.

Les persones formem part de moltíssimes xarxes de relacions, algunes més conscients que d’altres. Podríem pensar en el nostre dia a dia i adonar-nos de la multiplicitat de xarxes en les quals participem: família, amics, veïns de l’escala, mares i pares de l’escola, associacions del barri, lloc on treballem, departament, sector professional, subscripció a un servei, etc.

Ara bé, no totes les xarxes de relacions són iguals. Per això en podem distingir de tres nivells:

• La primera xarxa de la qual formem part apunta a la relació amb un mateix. Som la primera persona de valor de la nostra xarxa i com ens relacionem amb nosaltres mateixos sovint té a veure amb la nostra història. Sovint ens oblidem que la primera xarxa de relacions de tota persona comença amb un mateix.

• En segon lloc, la xarxa de relacions primària. Aquesta està formada per les persones que estimem i que ens estimen, persones que tendeixen a l’acceptació positiva i incondicional. És una xarxa de relacions que ens sosté, on ens sentim segurs.

• I, en tercer lloc, la xarxa secundària. Aquest és un espai on som acceptats en la mesura del valor que aportem a la relació. Les xarxes de relacions professionals formen part d’aquest grup, ja que el nostre valor és determinat per l’aportació que fem al conjunt. En aquesta xarxa, la noció fonamental és la de benefici mutu, aportar els uns als altres. Si aquest equilibri es trenca, la relació es desgasta.

El treball en equip, per tant, implica treballar en el marc d’una xarxa de relacions secundàries en què el nostre valor estarà condicionat per l’aportació que fem al conjunt.

En aquest sentit, resulta pertinent aturar-nos un instant en la definició d’"equip":

Com es veu, formar part d’un equip de treball té a veure amb aportar unes habilitats complementàries a les de la resta de membres, compartir un propòsit i assumir-ne la corresponsabilitat.

↑ Índex de la unitat

Què explica que dos equips que treballen en un mateix àmbit i compten amb la mateixa estratègia, recursos, una organització interna semblant i els mateixos perfils competencials, tinguin resultats totalment diferents?

Per què uns equips aconsegueixen resultats extraordinaris i d’altres arriben pobrament a complir els objectius?

Aquest "pit stop" ens sembla un molt bon exemple per distingir l’autèntic treball en equip del que seria un grup de persones treballant conjuntament.

I és que tots els equips són grups però no tots els grups són equips.

En aquesta taula podeu veure les difèrencies principals:

El concepte que millor expressa aquest concepte és el de "sinergia", entès com a cooperació. Quan dues persones cooperen, generen un efecte superior al que aconseguirien de manera individual.

↑ Índex de la unitat

Com s’assegura IDEO, una empresa de disseny industrial amb reconeixement internacional, que els seus equips produeixin els productes més innovadors tot i les restriccions pressupostàries i els terminis cada cop més ajustats? La resposta és amb la intel·ligència emocional.

La capacitat de gestionar tant els propis sentiments com els aliens és una eina d'una gran utilitat, tant en la nostra vida personal com professional. Aquesta habilitat es coneix com a intel·ligència emocional, un terme que va popularitzar el psicòleg nord-americà Daniel Goleman el 1995, quan va publicar el llibre Emotional Intelligence.

La funció de la intel·ligència emocional es podria comparar amb la d’una radiografia: aporta una imatge del que està succeint a les capes més profundes del cos humà, ens mostra una imatge que s'escapa de l’abast dels nostres ulls. Així com el metge complementa el diagnòstic amb la informació proporcionada per la radiografia, la intel·ligència emocional ens ajuda a veure coses que ens podrien haver passat per alt en el funcionament d’un equip i del treball en xarxa.

Si bé cada persona té un determinat nivell d’intel·ligència emocional, també els grups i equips tenen el seu. De fet, es considera que fins al 30% dels resultats d’un equip es poden veure alterats en funció de l’emocionalitat col·lectiva. L’estat emocional d’un equip contrau o amplia el talent i influeix en l’exercici de les seves funcions. Per això una empresa com IDEO té cura de la intel·ligència emocional dels seus equips.

La intel·ligència emocional d’un equip no és simplement la suma de les intel·ligències emocionals dels seus membres, sinó que procedeix de normes que donen suport a la presa de consciència i la regulació de les emocions dins i fora de l’equip. En definitiva, els equips han de construir la seva intel·ligència emocional mitjançant actituds i comportaments que arribaran a convertir-se en hàbits i que reforçaran la confiança, la identitat i l’eficàcia del grup.

Per construir una base per a la intel·ligència emocional, un grup ha de regular:

• Les emocions individuals de cada membre de l’equip
• Les emocions de tot l’equip
• Les emocions dels actors amb els quals haurà d’interactuar.

↑ Índex de la unitat

El consultor Patrick Lencioni va publicar l’any 2003 un llibre que s’ha convertit en referent en aquesta qüestió, Las cinco disfunciones de un equipo, en què afirma que sovint el treball en equip no funciona perquè involuntàriament les persones cauen en cinc obstacles naturals però perillosos, que presentem a continuació:

1. Falta de confiança entre els membres de l'equip. Per a Lencioni, aquest repte apareix quan les persones defugen mostrar-se vulnerables, quan no s’accepta la fragilitat. Són equips en què els membres no estan disposats a obrir-se, a acceptar els errors i punts dèbils.
2. Por al conflicte. Són equips on no es discuteix de manera natural sinó que tots els comentaris es fan de manera velada i són extremadament curosos. Preval una concepció negativa del conflicte, vist com a confrontació. Hi ha una harmonia totalment artificiosa.
3. Manca de compromís. Les persones que formen part de l’equip tendeixen a passar de puntetes per la majoria de debats i discussions i sovint s’enfoquen en les tasques. Són equips on les persones diuen que accepten les decisions però difícilment s’hi comprometen.
4. Defugir responsabilitats. Les persones no es comprometen amb un pla d’acció, i per això procuren passar desapercebudes i ningú no vol destacar per sobre de la resta.
5. Falta d’atenció als resultats. En defugir la corresponsabilitat, es genera un ambient en què les persones prioritzen les seves necessitats individuals per sobre de les necessitats del departament o de l’equip.

La bona notícia és que, segons Lencioni, cadascun d’aquests obstacles es poden treballar:

1. Per combatre la falta de confiança, cal crear seguretat psicològica, és a dir, generar equips en què els membres senten que aquest és un espai segur on poden assumir certs riscos interpersonals. És tenir la confiança que l’equip no farà sentir vergonya a ningú, ni el rebutjarà ni castigarà per dir en veu alta allò que pensa.
2. Gestionar el conflicte en comptes d’evitar-lo: el conflicte pot portar resultats positius, pot fer créixer les persones i les organitzacions. Tota relació, per poder créixer, ha d’estar disposada a afrontar conflictes productius.
3. Generar compromís: a vegades les persones no se sumen a projectes que hom els proposen per manca de claredat. L’ambigüitat i la falta de definició d’objectius clars fa que els membres dels equips no es comprometin.
4. Demanar responsabilitats: és interessant que els membres del mateix equip siguin la primera font a la qual cal retre comptes. Això servirà per aprofundir en el reconeixement de la tasca que duu a terme cada persona que forma part de l’equip i fer un seguiment del procés.
5. Prestar atenció als resultats col·lectius i no només als econòmics o de final de procés: cal mesurar l’avenç com equip en objectius que involucrin a tots els membres.

↑ Índex de la unitat

← Inici | Unitat 2 →