"Tracta els altres com t’agradaria que et tractessin a tu mateix." És probable que hagis crescut escoltant aquesta afirmació i que, fins i tot, tu mateix l’hagis dita.

Al llarg d’aquesta segona unitat posarem en qüestió aquesta afirmació. Atura’t per uns instants, segur que cal tractar els altres com t’agradaria que et tractessin a tu? Estàs convençut que tots volem ser tractats de la mateixa manera?

• 2.1 DISC o estils de comportament
• 2.2 Els 9 rols d’equip segons Belbin. Fortaleses i debilitats

En aquest apartat parlarem d’una eina que es fa servir molt en recursos humans, coneguda com DISC.

Aquesta eina mesura quatre dimensions del comportament humà. Es fa servir molt per a la selecció de personal però també en la creació d’equips i descripció de perfils. Per a nosaltres, en el marc d’aquest curs sobre treball en xarxa i col·laboratiu, és una eina interessant perquè ens ajuda a entendre com actuen les persones i quina és la millor manera de relacionar-s'hi.

DISC és l'acrònim de quatre paraules angleses:

• La “D” es refereix a dominance, que podem traduir per 'dominància': es refereix a com les persones responem davant dels problemes, reptes o imprevistos. Algunes persones se senten molt còmodes davant reptes nous, mentre que d’altres procuren evitar-los.
• La “I”, d'influence, que podem traduir per 'influència': determina com ens comuniquem i influïm en els altres vers el nostre punt de vista. Hi ha persones que són molt bones a l’hora de teixir relacions, mentre que a d’altres els costa més.
• La "S" correspon a steadiness, que traduïm per 'serenitat': fa referència a com gestionem els canvis i el ritme de les coses. Algunes persones són pacients i els agrada mantenir-se en entorns previsibles i monòtons. Per a d’altres, en canvi, la predictibilitat por ser avorrida.
• I, finalment, la "C", de conscientiousness, que traduïm per 'acompliment'. Mesura com ens enfrontem a normes, a procediments i a la qualitat de les coses. Fa referència al fet que hi ha persones que posen èmfasi en el rigor i la qualitat en tot allò que fan, mentre que per a d’altres el grau d’aprofundiment o d’anàlisi no és el més rellevant.

Si formem part d’un equip on tots responem a un mateix perfil, és probable que hi hagi pocs conflictes però que s’avanci lentament per la manca d’un comportament disruptiu. Alhora, si formem part d’un equip on tots els membres són molt diferents, és probable que sigui complexa la creació de sinergies, atesa la diferent forma d’abordar els reptes.

Quan una persona fa el test (per fer-ho cal buscar un professional acreditat), obté una gràfica que mostra quines són les dimensions que sobresurten en la seva forma de comportament. És aleshores quan parlem de:

• Persones amb un estil majoritàriament dominant
• Persones amb un estil majoritàriament influent
• Persones amb un estil majoritàriament serè
• Persones amb un estil majoritàriament perfeccionista.

Un equip on tot els seus components estiguin orientats a la influència, per exemple, serà molt bo en tasques orientades a les relacions, però ningú s’ocuparà de fer el seguiment de processos o planificar accions. I, per tant, aquest equip estarà coix.

Cal assenyalar que cap estil és millor que l’altre. Cadascun té avantatges i inconvenients. Del que es tracta és de ser-ne conscient per anticipar els reptes i trobar-hi solucions.

Passem ara a descriure breument cadascun dels perfils:

• 2.1.1 Persones amb un estil majoritàriament dominant
• 2.1.2 Persones amb un estil majoritàriament influent
• 2.1.3 Persones amb un estil majoritàriament serè
• 2.1.4 Persones amb un estil majoritàriament perfeccionista
• 2.1.5 Exemples
• 2.1.6 El teu equip

Són persones a les quals els agrada estar en posicions d’autoritat o fer les coses per si mateixes. Tenen iniciativa i estan disposades a assumir riscos. Estan orientades a objectius i poden arribar a ser competitives. Són molt bones solucionant problemes però els costa més la gestió de les emocions. A la feina, els agrada gaudir de prestigi. Volen estar lliures de supervisió i fer activitats noves regularment.

Si haguéssim de pensar en un polític famós que respongués a aquest perfil, un bon exemple podria ser Margaret Thatcher, coneguda com la Dama de Ferro.

↑ 2.1 DISC o estils de comportament | ↑ Índex de la unitat

Són persones molt entusiastes i optimistes, a les quals els agrada divertir-se i estar amb altres persones. Tendeixen a ser confiades, emocionals i a vegades massa espontànies o impulsives. A la feina, les persones amb aquest estil busquen popularitat i reconeixement social. Volen expressar-se amb llibertat i estar lliures de controls o atenció als detalls.

Per citar l’exemple d’algun polític famós, podria ser que Barack Obama respongués a aquest estil. El seu famós eslògan, "Yes, we can", és un gran exemple d’aquest "nosaltres" que acostumen a generar les persones d’estil influent.

↑ 2.1 DISC o estils de comportament | ↑ Índex de la unitat

Destaquen per la tranquil·litat i l'estabilitat. Se senten còmodes en la rutina del dia a dia, la predicibilitat i la seguretat. Els agraden les relacions interpersonals però sempre en ambients positius, sense conflictes. A la feina, acostumen a desenvolupar competències especialitzades i els agrada ajudar les altres persones. Són pacients, lleials i els agrada mantenir l’ordre establert. Eviten el conflicte i mostren una estima sincera per les persones.

Un exemple de polític famós que aparentment podria encabir-se en aquest perfil és Gandhi, el pare de la no violència.

↑ 2.1 DISC o estils de comportament | ↑ Índex de la unitat

Són persones que posen molt de valor en la precisió, la correcció i anar fins al final de les coses. Pensen de manera lògica, analítica i sistemàtica i són molt bones en la resolució de problemes. Són persones molt exigents, vers si mateixes i les altres.

A la feina, s’adhereixen a directrius fàcilment i són bones en els detalls i el pensament analític. Són persones metòdiques, precises, a les quals els agrada tenir ben definides les expectatives sobre la seva feina. Valoren la qualitat i volen tenir control sobre tot allò que afecta la seva tasca. Els agrada un entorn formal, seriós i eficient.

Un exemple de persona reconeguda amb un estil probablement perfeccionista podria ser Steve Jobs, creador d’Apple.

↑ 2.1 DISC o estils de comportament | ↑ Índex de la unitat

Vegem-ho amb un exemple ben quotidià. Imagina que ets al mercat i que t’apropes a la parada de fruita i verdura. Hi ha molta gent, així que tens clar que et tocarà esperar. Davant d’aquesta situació, hi ha diferents maneres d’actuar:

• Persones d'estil dominant: probablement mostraran enuig i gairebé exigiran al paradista que posi una màquina de dispensa de torns. Mentre no deixa de mirar el rellotge pensarà alguna cosa com: “Ja faig tard, aquesta espera no la tenia prevista!”

• Persones d'estil influent: sens dubte, aprofitaran aquest temps per intercanviar algunes paraules amb la resta de persones que esperen. “Com va ploure ahir, oi? Mare meva! No sé com va ser al teu carrer però al meu va ser un no parar!”

• Persones d'estil estable: esperaran a poder intercanviar alguna mirada amb els paradistes i quan els seus ulls es creuin, segur que dibuixen un somriure. “Aquests senyors treballen de valent, déu-n'hi-do!”

• Persones d'estil perfeccionista: es plantejaran què els val més la pena, si esperar o demanar el seu torn i aprofitar aquesta estona per anar a la carnisseria. “Potser podria aprofitar aquesta estona per apropar-me a la carnisseria, com invertiria millor el meu temps?”

Vegem-ho ara amb un altre exemple, en aquest cas, laboral. Són les 9.08, la reunió estava convocada a les 9 i ha començat puntualment. De sobte, s’obre la porta i apareix l’Enric. Arriba tard:

• L’Enric dominant diria alguna cosa tipus: “M’hagués agradat que m’esperéssiu, he tingut un imprevist.”

• L’Enric influent diria: “No us ho creureu: quan era al metro ha passat…”

• L’Enric serè diria, fluixet i amb molta prudència: “Disculpeu, perdoneu el retard i la interrupció. Espero no haver-vos fet anar malament.”

• L’Enric perfeccionista diria alguna cosa tipus: “Heu rebut el missatge de whatsapp en què us avisava que arribava tard?”

↑ 2.1 DISC o estils de comportament | ↑ Índex de la unitat

Pot ser que a mesura que hem anat presentant els diferents estils hagis pensat en alguna persona del teu entorn o equip que s’escau en la descripció. De nou, cal recordar que cap estil és millor que els altres. Simplement es tracta d’entendre que les persones són diferents i que cadascú té la seva forma de comportar-se.

↑ 2.1 DISC o estils de comportament | ↑ Índex de la unitat

Per què uns equips tenen èxit i d'altres fracassen? Aquesta pregunta va ser el germen de la investigació encarregada al doctor Meredith Belbin l'any 1969 a l’Staff College de Henley. El projecte va durar una dècada i va consistir en tres jocs de simulació de negocis per any. Aquestes simulacions contenien les variables principals que caracteritzen els problemes que es donen en la presa de decisions en un entorn empresarial. L'experiment es va dissenyar de manera molt rigorosa, seguint els preceptes científics i fent curosos mesuraments en cada etapa. Algunes de les conclusions a les quals van arribar són les següents:

• Alguns equips dels quals s’esperaven grans resultats gràcies a l’intel·lecte dels seus membres, no van complir les expectatives. Per tant, l’èxit d’un equip no és determinat per l’intel·lecte de les parts sinó per l’equilibri del conjunt.
• Les persones es comporten de manera diferent davant una mateixa situació. Els equips més reeixits van ser els que barrejaven persones diferents.
• És necessari comprendre els diferents comportaments, posar-los en valor i coordinar les aportacions que cadascú pot fer en funció del seu estil.

La diversitat de comportaments que van detectar durant la investigació es van agrupar entorn a 9 patrons diferents, que es van anomenar "rols d’equip de Belbin".

Els 9 rols es poden agrupar en funció d’on situen l’accent:

• Els rols socials posen èmfasi en la cohesió, la coordinació i el contacte de l’equip amb l’exterior.
• Els rols mentals són els que tenen l’experiència, la visió crítica i la creativitat enfocada a la tasca.
• Els rols d’acció són els que s’ocupen de passar a l’acció, executar i finalitzar una tasca.

A continuació presentem breument les característiques de cada rol:

Coordinador

• Objectiu: combinar els esforços de l'equip, promoure el consens i gestionar el talent.
• Fortaleses: madur, inspira confiança. Coordina bé les reunions, aclareix els objectius i promou la presa de decisions.
• Àrea de millora: espera que els altres facin, tendeix a no fer.

Investigador de recursos

• Objectiu: explorar recursos externs i desenvolupar contactes en nom de l'equip.
• Fortaleses: és un comunicador nat, capaç d'establir sintonia amb altres persones ràpidament i ampliar el rang de contactes i col·laboracions de l'equip.
• Àrea de millora: perd interès un cop passat l’entusiasme inicial.

Cohesionador

• Objectiu: donar suport als altres i promoure l'harmonia i la unitat dins de l'equip.
• Fortaleses: és el membre més servicial de l'equip, ajuda a mantenir una atmosfera d’equip positiva. És sensible als rerefons emocionals que poden afectar la manera com l'equip treballa en conjunt i pot ser útil per resoldre dificultats.
• Àrea de millora: és una persona indecisa en les situacions de tensió.

Monitor avaluador

• Objectiu: analitzar idees i suggeriments i avaluar-ne la viabilitat.
• Fortaleses: és una persona seriosa i prudent, molt adequada per analitzar problemes i avaluar idees i suggeriments per determinar-ne la viabilitat i ajudar a desenvolupar-les. Amb aquesta finalitat, serà molt útil per a l'equip si pot establir una relació sòlida de treball amb el rol "cervell" de l’equip.
• Àrea de millora: escèptic, li falta energia per inspirar.

Cervell

• Objectiu: actuar com a principal font d'innovació i idees per a l’equip.
• Fortaleses: creatiu i enginyós, el cervell és el membre de l'equip que amb més probabilitat aportarà idees noves i suggeriments.
• Àrea de millora: dificultats per comunicar-se i dirigir altres persones.

Especialista

• Objectiu: proporcionar coneixement profund sobre un tema en particular.
• Fortaleses: dedicat a un interès o camp específic, l'especialista s'enorgulleix d'adquirir coneixements a la seva àrea d'estudi particular i aporta habilitats excepcionals que sovint són essencials per al funcionament reeixit de l’equip.
• Àrea de millora: les contribucions es limiten a l’àmbit que coneix molt bé.

Finalitzador

• Objectiu: corregir errors i assegurar que no es passen per alt detalls importants.
• Fortaleses: Amb un ull posat als detalls i sempre esforçant-se per assolir els estàndards més alts possibles, el finalitzador és ideal per treballar en àrees que requereixin un seguiment acurat, una concentració profunda i un alt grau de precisió, com a correcció de proves o verificació de xifres.
• Àrea de millora: tendeix a preocupar-se, es resisteix a delegar, perfeccionista i obsessiu.

Implementador

• Objectiu: desafiar, convertir conceptes en plans de tasques a realitzar.
• Fortaleses: l'implementador és un bon treballador i és pràctic. Converteix les idees en plans de treball. Duu a terme les tasques. S'enfoca en allò que és factible i després continua amb la tasca que té entre mans. Familiaritzat amb els fulls de càlcul i els diagrames de Gantt, tendeix a abordar el treball de manera sistemàtica i metòdica, i en garanteix la màxima eficiència.
• Àrea de millora: inflexible, lent a l’hora de respondre a noves demandes.

Impulsor

• Objectiu: desafiar i empènyer l'equip cap endavant per aconseguir els seus objectius.
• Fortaleses: l'impulsor és una persona dinàmica, altament motivada, amb molta energia nerviosa i una gran necessitat d'aconseguir èxits. Està interessat principalment a fer les coses com més ràpidament millor.
• Àrea de millora: propens a la provocació i a curts rampells temperamentals. Suporta malament la frustració.

Com ja hem vist, en la metodologia DISC no es tracta d’absolutitzar cap dels resultats. Evidentment, qualsevol persona és única i particular i transcendeix qualsevol intent de categorització. Ara bé, també és cert que en cada persona predominen una sèrie de trets que permeten d'establir-ne patrons.

Això no significa que siguin necessàries nou persones diferents per exercir cadascun dels rols, ni tampoc que de forma natural els 9 rols quedin coberts entre tots els membres d'un equip (sigui el nombre de persones que sigui).

La majoria de les persones se senten còmodes exercint dos o tres rols i en poden assumir d'altres. Si en un equip manca un o diversos rols, entre els membres els haurien de cobrir.

Mitjançant l'ús de les fortaleses col·lectives i complementàries, les persones i els equips poden assolir el seu ple potencial.

↑ Índex de la unitat

← Unitat 1 | Unitat 3 →