• 3.1 Què és un equip virtual?
• 3.2 El repte de la distància
• 3.3 Habilitats personals per al treball remot
• 3.4 Uns apunts sobre l’ús de la tecnologia

Quan ens referim a un equip virtual, parlem d’un nou tipus d’equip de treball, en què els membres comparteixen un objectiu però estan ubicats en localitats geogràfiques diferents. Es pot donar el cas, per exemple, que només el responsable de l’equip treballi a la seu central de l’organització i tota la resta de membres estiguin repartits per diferents continents o regions del planeta. També es pot donar el cas d’un equip en què els membres treballen en diferents punts d’un mateix país o d’una mateixa ciutat. El comú denominador és que treballen junts i, per tant, tenen un objectiu compartit. Ara bé, poden no haver-se vist mai en carn i ossos ni haver compartit un espai. Aquesta és l’aproximació de manual al que és un equip virtual.

Quan ampliem una mica la perspectiva, aviat ens adonem que pot passar que persones que comparteixen físicament un espai es comuniquin exclusivament per mitjans digitals (correus electrònics, missatges, trucades). També ens trobem, especialment després de la pandèmia, moltes persones que estan fent teletreball, cosa que ha suposat haver de canviar la forma de treballar d’elles mateixes i de tot el seu equip. En aquests casos, també podem parlar d’equip virtual, ja que la comunicació i la coordinació entre els membres d’un equip es fa per mitjans digitals.

Els equips virtuals, com no podia ser d’una altra manera, tenen avantatges i inconvenients respecte dels equips tradicionals.

• Més llibertat i flexibilitat: les persones que són favorables al teletreball i, per tant, a formar part d’equips virtuals, afirmen que tenen més llibertat i flexibilitat per organitzar la seva jornada laboral. De fet, abans de la crisi de la covid-19, el percentatge de persones que teletreballaven a Europa era del 15%. Ara, segons estimacions d’Eurofound (2020), prop del 40% dels treballadors han començat a teletreballar a temps complert com a resultat de la pandèmia.
• Conciliació: també entre les persones favorables als equips virtuals s’esgrimeix habitualment l’argument de la conciliació entre vida personal i professional.
• Accés a professionals altament qualificats: des d’un punt de vista de recursos humans, també s’esgrimeix que els equips virtuals són més efectius a l’hora de captar talent, ja que deixa d’existir la limitació geogràfica per atraure candidats.
• Agiliten la col·laboració: en treballar en línia, forces les formes de col·laboració. Quan compartim un espai, no sempre ens plantegem quina és la manera més efectiva de treballar, mentre que si ens coordinem només en línia, haurem d’abordar necessàriament la pregunta sobre la nostra organització.

• Composició de l’equip: no tothom encaixa en entorns digitals. Hi ha persones que se senten tremendament còmodes treballant de forma remota, mentre que per a d’altres suposa un esforç extra. Caldrà que ho tinguem en compte, ja que no tots els membres de l’equip enfoquen el treball en xarxa virtual de la mateixa manera.
• Aïllament: el treball en remot pot fer que les persones se sentin aïllades respecte de la resta de l’equip. Evidentment, això dificulta la col·laboració i el treball en xarxa. És cert que en equips virtuals té més incidència el sentiment de soledat i de pèrdua de la motivació.
• Tecnologia: quan treballem en remot, cal que optem per una tecnologia que ens ajudi a trencar fronteres, no a crear-les. Per tant, per treballar en xarxa, caldrà que escollim una tecnologia accessible per a tots els membres de l’equip que faciliti la comunicació. La tecnologia haurà d’estar al servei de totes les persones, no a la inversa.
• Reptes de comunicació: cal que les persones que treballen en remot defineixin normes de comunicació clares, que estableixin com volen comunicar-se entre elles i per quins canals. Quan no podem accedir al contacte personal, cal valorar quina serà l’alternativa. L’escriptura és el canal òptim quan volem transmetre una informació mentre que si l’objectiu és crear connexió i captar l’emocionalitat de les persones haurem de tendir cap a canals de comunicació que incorporin veu i imatge, com les trucades o les videotrucades.

↑ Índex de la unitat

Formar part d’un equip virtual implica, necessàriament, que haurem de replantejar la nostra forma de treballar, especialment si l’equip es va constituir en la presencialitat. Ja sigui perquè passem al teletreball o perquè hem optat per un model híbrid (jornades que combinen presencialitat i virtualitat), caldrà que ens plantegem com facilitar la col·laboració i el treball en xarxa quan no compartim oficina físicament. En aquest sentit, pot ser útil introduir el concepte de "distància virtual", desenvolupat per la doctora Karen Sobel.

Mentre feia el doctorat, utilitzant mètodes d'investigació rigorosos i un modelatge estadístic, va aconseguir demostrar que la distància virtual té un impacte significativament negatiu en el rendiment de les persones. De fet, quan Sobel parla de distància virtual no es refereix només a la distància geogràfica entre dues persones. Per a Sobel, la distància virtual és la distància entre dues persones que formen part d’un equip (més enllà dels quilòmetres que les separen o la franja horària en la qual es mouen).

Per mesurar aquesta distància, Sobel ha identificat una sèrie de components, que s’agrupen en tres categories:

• Distància física: aquesta sí que es refereix als quilòmetres que separen dues persones. Per exemple, dos col·laboradors que treballen a dues regions del planeta diferents tenen un nivell de distància física elevat.

• Distància operativa: es refereix a factors com la mida de l’equip (en equips molt grans les persones tendeixen a sentir-se més aïllades); compromís de les persones (generalment, en un mateix equip hi ha persones amb nivells de compromís desigual, cosa que pot provocar distància entre els membres), o les habilitats i competències de cadascú (per exemple, en un equip en què la majoria dels membres tenen competències analítiques, una persona creativa pot tendir a sentir-se incompresa). La distància operativa comprèn els elements que tenen a veure amb l’execució de la feina i que poden contribuir a crear distància entre les persones.

• Distància d’afinitat: es refereix a la pregunta sobre l’afinitat dels membres d’un equip o d’un equip respecte de la resta de departaments. Hi intervenen factors com el rang que una persona ocupa, el nivell de dependència entre les persones de l’equip, la connexió personal o la sintonia.

Sobel l’encerta quan afirma que la majoria d’empreses s’equivoquen esforçant-se a reduir, exclusivament, la distància física. Si bé és cert que cal facilitar la tecnologia necessària perquè les persones puguin treballar còmodament a distància, no és aquest el repte del treball col·laboratiu. Les claus del treball en xarxa són la distància operativa i l'afinitat. Són les "distàncies" que tenen a veure amb els problemes del dia a dia, amb les barreres de comunicació, amb la creació de relacions.

↑ Índex de la unitat

Proposem una relació d’habilitats personals per al treball col·laboratiu i en xarxa en equips virtuals. Moltes d’aquestes són anàlogues a les competències necessàries en equips que comparteixen la presencialitat, però és probablement en el treball en línia quan apareixen de manera més fefaent les mancances.

• En primer lloc, com ja s’ha vist, cal tenir en compte que el treball en remot no és per a tothom. Hi ha persones que se senten molt còmodes treballant fora de l’oficina mentre que d’altres agraeixen tenir un espai compartit de treball. Uns agraeixen la independència mentre que d'altres sentiran la soledat i el repte tecnològic. Sigui com sigui, caldrà tenir en compte aquesta diferència, ja que marca el punt de partida i l’actitud des de la qual la persona afronta el treball col·laboratiu en remot. Pot ser útil, doncs, preguntar a la resta de components de l’equip com es relacionen amb les tecnologies i com encaren la col·laboració per mitjans digitals. L’empatia és una actitud fonamental que ens ajudarà a construir ponts. Tenir aquesta conversa amb els teus companys pot contribuir a reduir la distància operativa i d’afinitat, alhora que permet definir formes de treball paral·leles i més afins a les necessitats de cadascú.

• En segon lloc, el treball en remot requereix una actitud col·laborativa, especialment per teixir relacions amb persones que no tens cara a cara. Construir relacions productives sense el benefici de la trobada personal requereix una alta intel·ligència emocional, ser capaç de gestionar les pròpies emocions però també les de l’altra persona.

• En tercer lloc, el treball en remot requereix autonomia, entesa com la capacitat de treballar sense tanta supervisió directa. Quan ens plantegem treballar en xarxa en entorns en línia hem de tenir clar que necessitarem alts nivells d’autodisciplina i automotivació, ja que no tindrem tanta devolució i avaluació de la nostra tasca.

• En quart lloc, cal destacar les habilitats de comunicació, que són imprescindibles. Comunicar-se amb companys que estan en altres espais requereix ser precisos i concisos en totes i cadascuna de les plataformes que fem servir per a la coordinació. Això implica que caldrà desenvolupar les habilitats comunicatives, tant orals com escrites.

• En cinquè lloc, caldrà mantenir una obertura mental tecnològica, ja que els mitjans que fem servir per a la coordinació remota estan en evolució constant. Serà imprescindible mantenir una actitud d’aprenentatge constant.

• I, finalment, cal citar la resiliència. L’Institut d’Estudis Catalans la defineix com "la capacitat d’un ecosistema de recuperar l’estabilitat en ésser afectat per pertorbacions o interferències". Aplicat al nostre àmbit de reflexió, es refereix a la capacitat de la persona a sobreposar-se al canvi i a les desviacions respecte de l’itinerari previst. Si bé la resiliència és una habilitat fonamental en l’entorn laboral, ho és més en l’àmbit virtual, pel concepte de distància operativa i d’afinitat que apuntava Sobel. El treball en xarxa en entorns remots requereix d’autodisciplina i d’automotivació.

↑ Índex de la unitat

Ja hem vist que per treballar en remot cal tenir una obertura mental tecnològica, ja que permanentment apareixen nous dispositius i plataformes que caldrà incorporar en el nostre dia a dia. Ara bé, al costat d’aquesta obertura, cal parlar de la importància de vincular la tecnologia a les necessitats reals de l’equip. Això és rellevant perquè seria erroni creure que permanentment hem d’incorporar les novetats del mercat. La tecnologia, com tantes coses, ha d’estar al servei del treball en equip i no a la inversa. Per això, és important definir quines són les necessitats que tenim per treballar en xarxa, de quins recursos disposem i quines limitacions han aparegut. A partir d’una anàlisi realista de la tecnologia que tenim, tindrà sentit plantejar-se la incorporació d’un avenç tècnic.

Per fer aquest exercici us pot servir definir per a cada tasca que dueu a terme quina tecnologia teniu i quina tecnologia us falta. Recordeu que treballar amb les eines que ja coneixeu aporta seguretat, estalvi de temps i costos. No s’ha de tenir por d’optar per la via més conservadora, sinó que s’ha d’apostar per la simplicitat, la fiabilitat i l’accessibilitat.

Juntament amb la qüestió de la tecnologia, caldrà també generar consens sobre els punts de trobada de l’equip i les normes d’ús de la tecnologia escollida. Per punt de trobada ens referim a decidir quin serà el vostre espai d’informació compartida i com organitzareu la documentació per tal que sigui accessible a tots els membres de l’equip. Es tracta de poder pujar i baixar informació amb comoditat, més enllà del que seria un repositori de documents.

Així mateix, caldrà que establiu les normes per a l’ús dels mitjans tecnològics. Com s’afirma a Leading virtual teams, publicació de Harvard Business Review, les decisions a aprendre són d’àmbits com:

• Criteris comuns per nomenar els arxius i guardar-los de manera ordenada: quins criteris fareu servir per nomenar els arxius? En quines carpetes es guarden?
• Definir els tipus d’arxius per evitar problemes d’incompatibilitats: tots tenim ordinadors PC? Algú treballa amb Apple? Quins programes fem servir?
• Definir accessos i drets: tots els membres de l’equip poden accedir a tots els documents? Qui dona els permisos?
• Sincronització: quan treballem amb arxius editables, quina plataforma farem servir? Tothom pot editar? Qui en fa el seguiment?
• Converses: quins temes se solucionen amb un correu, una trucada, un missatge o una videotrucada?
• Disponibilitat: quina disponibilitat té cada membre de l’equip? Qui té flexibilitat?
• Idioma: quin és l’idioma amb el qual ens relacionem? I amb el qual escrivim?
• Llenguatge compartit: en quins àmbits volem establir una forma concreta d’operar? Per exemple, per organitzar els correus electrònics a la safata d’entrada, decidim que posarem el nom del projecte entre parèntesis a l’assumpte del correu.
• Coordinació: qui s’encarrega de convocar les reunions de l’equip? Qui manté els calendaris compartits?
• Normes de funcionament: farem servir la còpia oculta als nostres correus? Podem incloure emojis? Què pensem sobre les converses paral·leles per WhatsApp?
• Errors tecnològics: què farem quan una tecnologia falli? Tenim pla B?

↑ Índex de la unitat

← Unitat 2 | Unitat 4 →