En la unitat anterior hem vist algunes de les habilitats necessàries per al treball en xarxa i col·laboratiu en entorns digitals. Ara ens volem fixar en algunes d’aquestes habilitats més en detall, importants tant en entorns digitals com presencials.

• 4.1 Marcar límits, la importància de les normes de conducta
• 4.2 Confiar i ser confiable
• 4.3 Habilitats de comunicació

Els executius de Google havien pensat durant molt de temps que el millor equip era el que combinava els millors treballadors. De fet, aplicaven la saviesa popular de l'estil “és millor posar els introvertits junts” o “els equips funcionen millor quan tots són amics fora de la feina”. No obstant això, el 2012, la companyia es va embarcar en el projecte Aristòtil. El seu objectiu era estudiar centenars d'equips de treball i comprendre per què mentre uns ensopegaven, d'altres s'enlairaven.

Els investigadors del projecte van començar a revisar mig segle d'estudis acadèmics sobre el funcionament dels equips de treball. Els millors equips eren els formats per gent que compartia interessos? Era important que tots es motivessin amb el mateix tipus de recompenses? A partir d'aquests estudis els experts van investigar els equips de Google: socialitzen fora de l'oficina? Comparteixen aficions? Tenen la mateixa formació? És millor que els membres d'un equip siguin tímids o extravertits? Van dissenyar esquemes que mostraven quins equips mantenien esquemes de pertinença i quins grups presentaven resultats superiors als objectius marcats. Van intentar entendre quant de temps durava un equip o si la igualtat de gènere tenia impacte en l'èxit.

Alguns dels equips amb les valoracions més altes a l'empresa eren compostos per amics que passaven temps junts després de la jornada laboral. D'altres, per persones que es convertien en estranyes una vegada abandonaven la sala de reunions. Alguns equips necessitaven responsables amb caràcter. D’altres preferien menys jerarquia. I el més confús de tot: dos equips d'aparença semblant i fins i tot amb pertinença mostraven una efectivitat totalment diferent.

Mentre intentaven comprendre què era el que convertia un equip en un cas d'èxit, Julia Rozovsky, membre de l'equip del projecte Aristòtil, va continuar buscant juntament amb els seus col·legues investigacions de diferents disciplines i centrades en allò que es coneix com a “normes grupals”.

Les normes són les tradicions, pautes de comportament i regles no escrites que regulen com es comporten les persones quan estan juntes. Per exemple, els membres d’un equip podrien estar d’acord en la importància d’evitar el conflicte mentre que per a altres equips el rellevant és desenvolupar una cultura que potenciï discussions fermes i productives. Ambdues opcions són possibles.

Els investigadors del projecte van començar a analitzar les dades recollides des del punt de vista de les normes. Uns grups deien que les persones s’interrompien constantment i que els seus caps potenciaven aquest comportament. D’altres afirmaven que, als seus equips, els caps marcaven l'ordre de la conversa i, si algú interrompia un company, la resta li diria de manera educada que esperés el seu torn. Uns equips celebraven els aniversaris i començaven cada reunió compartint detalls sobre el cap de setmana. D'altres anaven directe al gra i no parlaven de res personal. Hi havia equips amb personalitats expansives que marcaven pautes i d'altres en què els introvertits sortien de les seves closques quan començava la reunió.

Després d'observar prop d'un centenar de grups durant més d'un any, el projecte Aristòtil va concloure que comprendre i ser capaços d'influir sobre les normes de comportament grupal era fonamental per millorar el rendiment dels equips.

Sovint, els equips no debaten sobre les seves normes perquè les donen per fet. En el fons, donem per fet que tothom sap com s’ha de treballar en equip. Ara bé, és evident que cadascú té la seva pròpia manera de treballar en xarxa.

Definir les normes de l’equip no és només escriure quina és la manera correcta de treballar sinó reflexionar sobre la manera de gestionar-nos. Vegem-ho amb un exemple: pot ser que una persona consideri que arribar cinc minuts tard a una reunió és acceptable, ja que sempre hi ha uns minuts de cortesia. Per a una altra, en canvi, aquest retard podria resultar inacceptable.

Dialogar sobre les normes del grup permetrà, entre d’altres:

• Conciliar les diferències d’estils de les persones que componen l’equip.
• Facilitar el treball en xarxa amb altres departaments, que alhora tenen les seves pròpies normes.
• Acollir les noves incorporacions a l’equip.

A continuació facilitem una sèrie de normes agrupades temàticament que poden servir de referència en el moment de definir quin és el marc que ens donem com a equip per treballar en xarxa:

Sobre la confiança:

• Mantenir la confidencialitat de les converses
• Deixar cinc minuts de marge abans d'una reunió
• Respectar la manera de treballar d’altres persones
• No enfadar-nos ni callar quan no hagi guanyat la nostra posició
• Respondre als correus electrònics a una hora determinada.

Sobre comentaris i lliuraments:

• Complir els terminis
• Avisar quan no es puguin complir
• Fer crítiques negatives de manera constructiva i demanant permís
• Evitar una comunicació passiva o agressiva.

Gestió de conflictes:

• Crear un espai de no judici on es tindran les converses
• Anticipar la "bona fe" per part de l’altra persona
• No deixar passar més d’una setmana per gestionar el conflicte
• No fer comentaris a l'esquena de ningú.

↑ Índex de la unitat

Etimològicament, el significat de la paraula confiança prové del llatí confidentia, on el prefix "con" significa 'junt, tot, amb', i el terme "fides" significa 'fe'. Confiança ens parla, doncs, de "amb fe", "tenir fe", "estar convençuts". La confiança és el primer pilar sobre el qual es construeixen els equips, sense confiança no és possible treballar col·laborativament, perquè la confiança dins un equip és un repte compartit per tots i cadascun dels membres.

Per intentar respondre a la pregunta sobre com fomentar la confiança dins un equip, pot ser útil que intentem respondre a la qüestió següent: Què fa que confiem en una persona i no en d’altres?

• Confiem en una persona quan constatem que les seves competències o capacitats s’ajusten a les de la tasca que han de dur a terme. Difícilment confiarem en una persona que no té els coneixements necessaris per fer una feina en concret.
• Confiem en una persona a mesura que el seu "històric d’accions" n'avala la trajectòria, és a dir, el temps demostra que aquesta persona és creïble, és predictible.
• Confiem en una persona quan és coherent, és a dir, quan hi ha equivalència entre el que diu i el que fa.

En conclusió, la confiança es construeix amb el temps. També necessita espais en què es pugui conversar sobre els temes més complexos. En les relacions entre persones sorgeixen dificultats, adversitats i circumstàncies que ens poden allunyar de l’equip. Pensem en una mala contestació, una comparació que ens ha ofès o una situació que ens ha semblat injusta. Sigui com sigui, la confiança requereix converses i espais en què la persona pugui expressar el que li està succeint sense por a ser jutjada.

A continuació proposem 10 eines que José Javier Torre proposa a "Team up" per entrenar la confiança en els equips de treball i així facilitar la col·laboració:

1. Desenvolupar l’autoconeixement de cada membre de l’equip: es tracta de prendre consciència sobre els meus punts forts i les meves àrees de millora, sobre el que aporto al grup i el que necessito. La unitat 2 presenta dues eines útils en aquest sentit: DISC i els rols de Belbin.
2. Un cop fet l’exercici de reconèixer les debilitats i les àrees de millora, tant personals com grupals, és possible fer autocrítica, que ha de ser constructiva.
3. Fixar objectius i plans d’acció, és a dir, definir quins passos volem donar per facilitar el treball en equip.
4. Establir rutines de treball que donin seguretat i estabilitat a l’equip.
5. Evitar el desgast innecessari d’energia i fixar-nos en allò que sí que està a les nostres mans. No té sentit fer un dispendi en allò que transcendeix el nostre àmbit de competència. Els dubtes, les preocupacions o les pors sorgeixen quan ens centrem en allò que escapa a la nostra influència.
6. Treballar la comunicació. Eines com l’empatia, l’escolta activa o l’assertivitat també contribueixen a la construcció de confiança, en la mesura que faciliten el treball col·laboratiu.
7. Atenció al llenguatge, ja que mai no és neutre. Cal tenir cura de les paraules que fem servir per referir-nos als nostres companys i a la feina que duem a terme.
8. Compartir experiències, també emocionals: secrets, desitjos, il·lusions, etc. Que l’equip sigui un espai on les persones es puguin expressar amb seguretat, sabent que no seran jutjades.
9. Instaurar una cultura del reforç positiu, la qual tindrà un impacte en l’autoestima, la seguretat i la confiança de les persones. Expresso agraïment als meus companys quan em donen un cop de mà? Felicito els èxits dels altres?
10. Minimitzar el soroll extern: les opinions de les altres persones, dins i fora de l’equip, ens afecten, més o menys. La millor tècnica per evitar aquest desgast de confiança és no perdre el focus. De nou es tracta de tenir clar quin és el nostre àmbit d’influència i evitar desgastar-nos volent canviar situacions o persones.

↑ Índex de la unitat

• 4.3.1 L'empatia
• 4.3.2 L'escolta activa
• 4.3.3 L’actitud assertiva

El diccionari de l’Institut d’Estudis Catalans defineix l’empatia com "la facultat de comprendre les emocions i els sentiments externs per un procés d’identificació amb l’objecte, grup o individu amb què hom es relaciona".

Desenvolupar la nostra capacitat empàtica ens pot ajudar a teixir una bona xarxa de relacions tant en l’àmbit personal com professional. Les investigacions demostren que els nostres cervells estan preparats per a l’empatia. A mesura que coneixem una persona, a l'àmbit social i professional, com més ens comprometem amb el que sent i les raons que ho expliquen, és més fàcil que ens puguem posar al seu lloc. Això no implica que compartim el seu punt de vista o que hi estiguem d’acord, sinó que som capaços de comunicar-nos des de la seva perspectiva. L’empatia fomenta la confiança i la influència mútua.

Serà bo que no confonguem l’empatia amb la simpatia. Si l’empatia és la capacitat per identificar-se amb una altra persona, la simpatia és una inclinació afectiva entre persones, generalment espontània i mútua. Existeixen, doncs, diferències notables que cal tenir presents:

Exemplifiquem aquestes diferències amb un exemple, potser quotidià. Pensem en una persona que està explicant un problema personal a una amiga. És un problema que la desborda i per al qual no troba solució. La resposta simpàtica tendirà a jutjar la problemàtica i, fins i tot, proposarà un consell, una solució. La resposta empàtica és diferent, escoltarà i buscarà comprendre el que la persona està vivint i només si li ho demana proposarà una solució.

Potser t’ha passat que en algun moment de la teva vida necessitaves ser escoltat i, en comptes de trobar una persona amb capacitat empàtica, et vas trobar a una persona simpàtica. Són situacions en què només vols expressar-te i l’altre s’entesta a oferir-te solucions, explicar-te experiències personals o donar-te consells, tot i que tu no els hi has demanat.

Marshall B. Rosenberg, promotor de la comunicació no violenta, ha identificat una sèrie de comportaments habituals que ens impedeixen ser prou presents i, per tant, ser empàtics amb la resta de persones. Alguns exemples són:

• Aconsellar: "Crec que hauries de…", "I com és que no…?"
• Competir: "Això no és res. Escolta el que em va passar a mi…"
• Educar: "Això es pot convertir en una experiència molt positiva per a tu si…"
• Consolar: "No ha estat culpa teva, vas fer el que vas poder."
• Explicar una història semblant: "Això em recorda una vegada que…"
• Minimitzar: "Ànims, no n'hi ha per tant!"
• Simpatitzar: "Pobreta…"
• Interrogar: "Quan va començar tot això?"
• Explicar: "T’hagués trucat però…"
• Corregir: "Així no és com van passar les coses."

L’empatia, doncs, només es dona quan som capaços de desprendre’ns de les idees preconcebudes i dels judicis que tenim sobre una persona o una situació concreta i ens atrevim a ser presents al 100%.

↑ 4.3 Habilitats de comunicació | ↑ Índex de la unitat

"Per poder percebre el món, és primordial aprendre a escoltar."

Parlem ara d’una segona habilitat imprescindible per al treball en xarxa i col·laboratiu: saber escoltar. Saber escoltar és intentar comprendre el que el nostre company o companya ens comunica des del seu propi punt de vista. I és que, sovint, quan parlem sobre habilitats de comunicació, ens esforcem a expressar les nostres idees oblidant l’altre 50% de l’equació: comunicar amb eficàcia té a veure tant amb la nostra capacitat d’expressió com amb la capacitat d’escoltar.

Ara bé, hi ha moltes maneres d’escoltar i no totes són iguals. Els nivells d’escolta que dificulten el treball col·laboratiu i en xarxa són:

• L’escolta biològica. És la que no podem escollir en la mesura que tenim dues orelles que capten els sons que es produeixen al nostre voltant. És el nivell d’escolta més baix, el soroll de fons que sentim quan estem treballant en un espai compartit.
• L’escolta fingida. És aquella en què fingim estar escoltant però res més. Per posar un exemple, podria ser la cap que afirma que està escoltant un col·laborador però que en el fons no està escoltant perquè està massa ocupat resolent una urgència que té sobre la taula.
• El següent nivell d’escolta és la selectiva, aquella en què la persona decideix quedar-se només amb els elements que l’interessen. Continuant amb el mateix exemple, és la cap que decideix quedar-se només amb alguns dels elements de tot allò que li ha transmès el col·laborador.

Cap d’aquests tres nivells permeten el treball col·laboratiu, ja que no es produeix una escolta autèntica. Per treballar en xarxa cal que entrenem i desenvolupem l’escolta activa i l’escolta empàtica:

• L'escolta activa és una forma privilegiada d’escolta que consisteix a dialogar des del punt de vista de l’altre. Escoltar activament és escoltar amb interès i atenció continuada. Ens concentrem en l'emissor, observem i preguntem. Realment escoltem el que els nostres companys volen dir-nos.
• Un pas més enllà és l’escolta empàtica. És una escola que deixa de banda els referents, els desitjos i els judicis personals per centrar-se totalment en l'interlocutor. És quan no només escolto les paraules que expressen els meus companys, sinó que a més em fixo en com ho estan expressant. Sembla trist? Sembla que hi ha alguna cosa que el preocupa?

Ambdues, l'escolta activa i l'escolta empàtica, permeten un nivell de comunicació molt més efectiu que tota la resta. Permeten que l'altre se senti comprès, cosa que facilitarà parlar de coses que altrament no es posarien sobre la taula.

Segons Marga Marín, especialista en direcció de persones, hi ha 12 bloquejos diferents que actuen com a interruptors de la nostra capacitat d'escolta:

1. Comparar-me amb l'interlocutor: sap més que jo.
2. Llegir el pensament: diu això però apostaria que vol dir allò.
3. Assajar la resposta: jo diré, després ell dirà, després jo diré i ell dirà…
4. Filtrar expectatives: només atenc allò que s'ajusta a les meves expectatives.
5. Jutjar: etiqueto el meu client i busco proves que confirmin les meves idees.
6. Somiar: alguna cosa posa en marxa una cadena d'associació.
7. Identificar-me: relaciono el que em diuen amb la meva experiència passada.
8. Aconsellar: abans d'acabar busco solucions i consells adequats.
9. Discutir: soc massa ràpid a l'hora de no estar-hi d'acord.
10. Pressuposar que jo tinc raó: faré el possible per no contradir-me.
11. Canviar de tema sobtadament.
12. Buscar l'aprovació: vull agradar a la gent i aprovo les vostres idees.

A continuació, proposem una sèrie de recomanacions per afavorir l'escolta activa entre dues persones:

Comportaments verbals

• Reforços verbals de suport: “sí”, “no”, “continua”.
• Referències passades: “Com has dit…”, “Abans has explicat que…”.
• Preguntes aclaridores o d'ampliació: "Què vols dir amb això?"
• Reflex o paràfrasi: “Si t'he entès bé, el que has volgut dir és que…”
• Resumir, sintetitzar: “Resumint, el que m'has dit és…"
• Respectar i sostenir el silenci.

Comportaments no verbals

• Mantenir el contacte visual.
• Desconnectar del nostre diàleg intern.
• Escoltar per comprendre, no per contestar.
• Somriure, utilitzat adequadament.
• To de veu adequat al context.
• Moviments d'assentiment o negació.

↑ 4.3 Habilitats de comunicació | ↑ Índex de la unitat

Imagina que un company o companya de feina i tu heu de treballar en equip. Us repartiu les tasques del projecte i tu, clarament, en surts desafavorit. M’agradaria que responguessis amb franquesa: en quina resposta et reconeixes davant d’una circumstància d’aquestes característiques?:

1. Et queixes: "No hi ha dret! Et penses que no ho he vist? M’has deixat les pitjors feines!"
2. No dius res, i penses que a la propera serà a la inversa.
3. Expresses amb claredat i serenitat que no hi estàs d’acord i que voldries que tornéssiu a revisar la distribució de tasques.

Amb quina resposta et sents més còmode? Amb quina t’identifiques?

L'assertivitat és la capacitat d'expressar amb seguretat i fermesa un missatge, sense ferir els sentiments de l'interlocutor ni menysprear els seus interessos i necessitats. Prenent aquesta definició, la resposta assertiva al cas anterior és la C, quan expresses amb claredat i serenitat que no estàs d’acord amb la distribució de tasques.

Ser assertiu és:

• Ser capaç de dir no a un company o a un cap
• Comunicar-se de manera directa però no brusca
• Equilibrar fermesa i seguretat amb empatia i amabilitat
• Ser capaç de posar límits adequadament a conductes o demandes que no siguin raonables
• Ser capaç de proposar alternatives de solució a problemes
• No prendre's l'actitud de l’altra persona com un atac sinó com un repte que s’ha de gestionar

Les formes de comportament contràries a l'assertivitat són la conducta passiva i l’agressiva. En la primera, la persona evita defensar els seus punts de vista (l'opció "b" en el nostre exemple inicial) mentre que en la segona l'estratègia de defensa és l'atac a l'interlocutor (l'opció "a").

Encara que ens pugui semblar difícil mostrar una actitud passiva o agressiva davant d’un company o cap, apareix moltes vegades de manera inconscient, i sovint impedeix arribar a acords.

És important que prenguis consciència del teu propi estil i del de les persones amb qui has de col·laborar. Treballar amb una persona que té una actitud passiva o agressiva serà complex, i també si tu ets la persona que s’apropa al diàleg des d’aquestes posicions. Per comunicar amb assertivitat et pot ajudar:

• Connectar amb la persona amb qui has de treballar. Serà útil fer ús de l’empatia.
• Tenir clars els objectius que has d’assolir en cada moment.
• Comprendre les necessitats i els interessos que pot tenir l'altre.
• Controlar la teva emocionalitat davant de situacions conflictives.
• Separar les conductes del que les persones són (no portar el diàleg al terreny personal).

↑ 4.3 Habilitats de comunicació | ↑ Índex de la unitat

← Unitat 3 | Unitat 5 →