• 1.1 Introducció al concepte de qualitat
• 1.2 La qualitat dels serveis públics
• 1.3 La gestió de la qualitat a les administracions públiques de Catalunya: dret de la ciutadania i deure de l’administració pública
• 1.4 Sistemes de gestió de la qualitat a les administracions públiques de Catalunya
• 1.5 Concepte de millora contínua
• 1.6 Els àmbits de la millora contínua

L'interès de la societat per la qualitat és tan antic com l'origen de les societats humanes. Per això, tant el concepte com les formes de gestionar la qualitat han anat evolucionant de manera progressiva. Alguns autors consideren l'any 1910 la data en què va començar el desenvolupament científic del concepte de qualitat. En aquella data, l'empresa automobilística Ford va instaurar les "inspeccions de qualitat" a les cadenes de muntatge, que comparaven els resultats de la producció amb els estàndards establerts al seu projecte.

Entre els anys 1920 i 1950, la complexitat dels processos de producció i l'ús de les tecnologies van propiciar que s'avancés cap a la gestió de la qualitat, entenent-la com la supervisió del manteniment dels estàndards de qualitat durant tot el procés productiu.

A partir dels anys seixanta, als Estats Units d'Amèrica, en créixer l'interès per la satisfacció de les persones consumidores, les empreses van veure la necessitat d'incrementar els estàndards de qualitat dels seus productes, i moltes van apostar per l'assegurament de la qualitat implementant sistemes per preservar la qualitat en totes les etapes de la vida del producte, des que es dissenya fins que es posa a la venda. Fruit d'aquestes iniciatives són les normes ISO actuals.

Des del final dels anys noranta, les empreses preocupades per la qualitat dels seus productes estan implementant sistemes anomenats de "qualitat total". Aquests sistemes tenen en compte no només el cicle de vida del producte i la satisfacció dels clients, sinó també tot el context de producció: l'organització de l'empresa, el benestar dels treballadors i l'organització dels processos de treball, entre d'altres.

Les definicions que s'ofereixen a continuació, corresponents als anomenats "gurus de la qualitat", reflecteixen l'evolució del concepte al llarg del temps i constitueixen una base sòlida sobre la qual reflexionar.

S'observa, segons les definicions anteriors, que són dues les bases sobre les quals es fonamenta la qualitat: la satisfacció de les necessitats i expectatives de l'usuari-client, i l'establiment d'una cultura de la qualitat a l’interior de l’organització.

↑ Índex de la unitat

A les administracions públiques, el concepte de qualitat va lligat al de modernització.

Entenem per "qualitat", aplicada als serveis públics, a la capacitat de les administracions per prestar serveis que satisfacin les necessitats i les expectatives de la ciutadania. Es considera "modernització" la capacitat de les administracions públiques per fer més accessibles i ràpids els seus serveis a la ciutadania.

Per això, segons Alberto Galofré (2004), la qualitat en les administracions públiques consisteix a:

• Satisfer les necessitats i les expectatives de la ciutadania.
• Cercar la millora contínua en tots els processos i les activitats que fa l’Administració.
• Assolir la participació de tot el personal.

L'interès per la qualitat a les administracions públiques del nostre entorn comença a la dècada dels noranta. A partir de la publicació l'any 1989, per part de l'OCDE (Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic) del document “La Administración al servicio del público”, en el context de les administracions públiques europees es van esbossar les principals línies per les quals discorrerien les successives reformes administratives en què s'incorporarien criteris d'eficàcia en el compliment d'objectius, eficiència econòmica en la gestió dels recursos i qualitat en la prestació dels serveis. A Espanya, els primers passos els va donar l'Administració general de l'Estat, i a partir de l'any 2000 s'institucionalitza la gestió de qualitat de les administracions públiques arreu de l'Estat. Les administracions públiques catalanes no en van ser una excepció.

↑ Índex de la unitat

En el cas de Catalunya, l’Estatut d'autonomia de l’any 2006 disposa, en l’article 30.1, que "totes les persones tenen dret a accedir en condicions d’igualtat als serveis públics i als serveis econòmics d’interès general. Les administracions públiques han de fixar les condicions d’accés i els estàndards de qualitat d’aquests serveis, amb independència del règim de llur prestació".

L'Estatut s’ha desplegat mitjançant dos instruments normatius:

• La Llei 26/2010, de 3 d’agost, de règim jurídic i procediment administratiu de les administracions públiques de Catalunya (LRJPAPC), que en l’article 23 estableix el dret a uns serveis públics de qualitat.

• La Llei 19/2014, de 29 de desembre, de transparència, accés a la informació pública i bon govern (LTAIPBG), que, al llarg del seu articulat, es refereix a la qualitat dels serveis públics i a la seva relació amb la ciutadania:

Les normes esmentades constitueixen la base sobre la qual s'ha de desenvolupar les polítiques de qualitat dels serveis públics. En aquest sentit, les diferents administracions públiques de Catalunya disposen d'eines per a la mesura i la millora de la qualitat dels seus serveis, amb diferents graus d'implantació i sistematització.

↑ Índex de la unitat

A continuació es fa un breu repàs dels diferents sistemes de gestió de la qualitat implantats a les administracions públiques del nostre entorn.

• 1.4.1 Cartes de serveis
• 1.4.2 Models de gestió de la qualitat i d'excel·lència en la gestió

Són documents amb informació d'utilitat per als usuaris i per a la ciutadania en general sobre:

• els serveis i la unitat que els presta,
• els compromisos adquirits en termes d’eficàcia i qualitat de la prestació, i
• els mecanismes de participació de la ciutadania i dels usuaris en la millora de la prestació.

L'obligatorietat de disposar de cartes de serveis, com a instruments de millora de la qualitat, es recull a la normativa esmentada:

Llei 26/2010, de 3 d’agost, de règim jurídic i procediment administratiu de les administracions públiques de Catalunya (LRJPAPC), a l'article 23, apartats 3 i 4:

• Apartat 3: "Les administracions públiques de Catalunya han de tenir cartes de serveis a disposició dels ciutadans, les empreses i els professionals, com a instruments per a la millora de la qualitat dels serveis, en els termes establerts per la normativa vigent."

• Apartat 4: "Les unitats orgàniques de l’Administració de la Generalitat amb un rang mínim de direcció general han de disposar d’una carta de serveis per cadascun dels serveis finalistes que presten. Les cartes poden ser individualitzades per cada servei o bé agrupades, s’han d’avaluar cada dos anys i s’han d’actualitzar, com a mínim, cada cinc anys."

Llei 19/2014, de 29 de desembre, de transparència, accés a la informació pública i bon govern (LTAIPBG). L'article 59 concreta que l'Administració pública ha d'incloure cartes de serveis en el marc regulador dels serveis públics finalistes que gestiona directament. A més, l'apartat 4 del mateix article proporciona una llista dels continguts mínims d'aquestes cartes.

L'Acord GOV/174/2023, de 29 d'agost, pel qual s'aprova el Marc corporatiu de gestió de la qualitat dels serveis públics de la competència de l'Administració de la Generalitat de Catalunya i el seu sector públic institucional, vol facilitar el compliment de les normes i impulsar l’adopció i la implementació de cartes de serveis, dins de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic.

↑ 1.4 Sistemes de gestió de la qualitat a les administracions públiques de Catalunya | ↑ Índex de la unitat

Hi ha altres sistemes de gestió de la qualitat, reconeguts per la normativa i integrats dins de les administracions públiques catalanes.

La Llei 19/2014, de 29 de desembre, de transparència, accés a la informació pública i bon govern (LTAIPBG), a la disposició addicional desena, regula la substitució de les cartes de serveis per altres sistemes de gestió de la qualitat respecte dels serveis de salut assistencial, serveis socials, penitenciaris i d'educació reglada. Aquesta previsió també és aplicable als serveis amb normativa sectorial específica que estableixi sistemes propis de gestió de la qualitat diferents de les cartes de servei.

Quant a l'Administració de la Generalitat de Catalunya i el seu sector públic, l'Acord GOV/174/2023, de 29 d'agost, en el seu preàmbul, admet que diverses unitats directives i ens del sector públic tenen implantat algun dels sistemes de gestió de la qualitat amb reconeixement internacional, certificat i amb auditoria periòdica, i cita com a exemples la norma ISO9000 i el Model europeu EFQM. Al llarg de l'articulat del Marc corporatiu, desenvolupa alguns aspectes de la convivència de sistemes de gestió de la qualitat dels serveis públics:

• Determina els requisits per fer la substitució de les cartes de serveis per altres sistemes de gestió de la qualitat (apartat 3.2).
• Estableix que les unitats directives o els ens del sector públic que disposin d'un sistema de gestió de la qualitat reconegut i certificat, amb auditoria periòdica, han d'integrar els criteris i les condicions fixats en el Marc corporatiu en el sistema de qualitat preexistent, i ambdós tenen la condició de complementaris (apartat 3.3).

Les normes ISO van ser creades l’any 1979 per l’Organització Internacional de Normalització (IOS), fundada el 1947, amb la finalitat de facilitar les relacions comprador–venedor o subministrador.

Una norma ISO constitueix una guia per incorporar la gestió de la qualitat a les organitzacions, adoptant un sistema per gestionar les seves activitats sistemàticament, orientant-les a la satisfacció dels seus destinataris i emprant els seus recursos de la millor manera. Al sector públic es pot aplicar a una unitat sencera o a determinats serveis que presta.

La família de normes ISO 9000, 9001 o 9004 regulen un sistema de gestió de la qualitat. La norma ISO 9001 regula els requisits d’un sistema de gestió de la qualitat. La darrera versió és la ISO 9001:2015.

El model ISO s’ha anat adaptant als requeriments de les organitzacions del sector públic, però en un principi servia, com s’ha dit, per normalitzar o estandarditzar la qualitat dels productes en les relacions comercials internacionals.

A partir de l’adaptació dels principis i de les pràctiques de gestió de l’organització que proposa, un gran nombre d'entitats del sector públic utilitzen la norma ISO per certificar alguna de les seves activitats (p. ex., la Universitat Politècnica de Catalunya ha certificat la formació continuada, l’Ajuntament de Barcelona ha certificat les oficines d’atenció ciutadana, etc.). Cada cop hi ha més organitzacions del sector públic que han adoptat el model ISO com un model de gestió integral de la qualitat.

Es tracta d'un model relativament fàcil d’implementar, ja que dona un camí molt pautat. La contrapartida és que, encara que un dels seus principis és la millora contínua, moltes organitzacions es queden en la certificació, que és la finalitat última.

Principis bàsics de les normes ISO 9000:

• Enfocament al client
• Participació del personal
• Lideratge
• Enfocament a processos
• Enfocament a sistemes de gestió
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions
• Relacions mútuament beneficioses amb els proveïdors.

Per "model d'excel·lència" s'entén el conjunt de criteris que poden servir de referent per portar una organització cap a la gestió excel·lent.

El model EFQM va ser introduït per la Fundació Europea per la Gestió de la Qualitat (EFQM) l’any 1991 com a marc genèric per autoavaluar les organitzacions i com a referència de les empreses que es presenten al Premi Europeu de la Qualitat, que s’atorga des de l’any 1992.

El darrer model era de l’any 2013, però tenint en compte l’evolució tecnològica de les organitzacions, entre el juliol del 2018 i el maig del 2019 la institució EFQM va dissenyar el nou model EFQM 2020. La novetat principal és que el model ha passat de ser una simple eina d’avaluació a ser una eina que ofereix un marc i una metodologia necessaris per ajudar en els canvis, la transformació i la disrupció a què les organitzacions s’enfronten cada dia. A més, s’han actualitzat els criteris d’avaluació i se n’ha reduït el nombre (de 9 a 7). La representació gràfica també s’ha modernitzat. Actualment, ja ha entrat en vigor el model EFQM 2025.

L’estructura del model EFQM 2020 es basa en la lògica simple, però poderosa, de plantejar tres preguntes:

• Per què existeix aquesta organització? Quin propòsit compleix? Per què aquesta estratègia? (direcció).
• Com té previst complir el seu propòsit i la seva estratègia? (execució).
• Què ha aconseguit realment fins ara? Què té intenció d’aconseguir en el futur? (resultats).

El fil conductor justificatiu del model és la connexió entre el propòsit i l’estratègia d’una organització, i com es fa servir per ajudar a crear valor sostenible per als principals grups d’interès i aconseguir resultats excepcionals.

Així, al voltant dels tres conceptes (direcció, execució i resultats) s’agrupen els set criteris considerats clau en la transformació i la millora de les organitzacions:

• 1. Propòsit, visió i estratègia
  Una organització excepcional es defineix per un propòsit que inspira, una visió que manifesta a què aspira i una estratègia per aconseguir resultats.

• 2. Cultura organitzativa i lideratge
  La cultura organitzativa és un conjunt específic de valors i normes que comparteixen persones i grups dins d’una organització. En aquest context el lideratge deixa de ser un rol per convertir-se en una activitat, ja que els comportaments de lideratge són evidents a tots els nivells i parts de l’organització.

• 3. Implicació dels grups d’interès
  Una organització excepcional ha d’establir compromisos i aliances amb els grups d’interès clau: clients, persones, inversors i administracions, societat, aliats i proveïdors.

• 4. Creació de valor sostenible
  L’organització ha de crear una proposta de valor sostenible seguint aquesta seqüència: dissenyar, comunicar, elaborar i lliurar la proposta de valor, i definir i implementar l’experiència global.

• 5. Gestió del funcionament i de la transformació
  La combinació d’ambdós elements confirma la necessitat que l’organització treballi el present, bo i preparant-se per al futur. Els elements principals per facilitar el funcionament i la transformació són la innovació i la tecnologia, la importància creixent de dades, la informació i el coneixement, i l’ús adient d’actius i de recursos crítics.

• 6. Percepcions dels grups d’interès
  Aquest criteri se centra en els resultats basats en la retroalimentació dels grups d’interès clau sobre les seves experiències personals en les relacions amb l’organització, és a dir, les seves percepcions.

• 7. Rendiment estratègic i operatiu
  Aquest criteri se centra en els resultats vinculats al rendiment de l’organització en termes de:
  • Capacitat d’aconseguir el propòsit, portar a terme l’estratègia i crear un valor sostenible.
  • Preparació per encarar el futur.

En la il·lustració següent es pot veure l’agrupació dels criteris:

Cadascun dels set elements del gràfic, que conformen l'estructura del model, constitueix un criteri per avaluar el progrés de l'organització. A cada criteri se li atorga una puntuació.

Els criteris s'agrupen en tres blocs:

• Direcció: prepara el camí perquè l’organització sigui excepcional (defineix el propòsit i explica el perquè de la seva estratègia).
  Els criteris inclosos en aquest bloc són: propòsit, visió i estratègia, i cultura organitzativa i lideratge.

• Execució: explica com dur a terme el seu propòsit i estableix les estratègies.
  Els criteris que té en compte aquest bloc són: implicació dels grups d’interès, creació de valor sostenible, i gestió del funcionament i de la transformació.

• Resultats: referits al que l’organització ha aconseguit i al que pretén aconseguir en un futur.
  S’inclouen els criteris següents: percepcions dels grups d’interès i rendiment estratègic i operatiu.

Els tres blocs convergeixen en un concepte central que és l’organització.

És el marc comú d’avaluació, i s’inspira en els principis de l’EFQM, per tant, constitueix un marc d’autoavaluació de les organitzacions.

És una eina adaptada al sector públic i, en conseqüència, utilitzada per les administracions públiques europees en tots els nivells (administracions estatals, autonòmiques, locals, etc.).

Origen i característiques del model CAF

És un model definit pels directors generals d’administració pública dels estats membres de la UE i la Comissió Europea, impulsat per l’Institut d’Administració Pública Europea (EIPA) i el Grup d’Innovació dels Serveis Públics (PSIG). És una eina dissenyada per a les administracions públiques de la UE.

Característiques:

• Facilita un marc de treball no prescriptiu que reconeix que l’excel·lència es pot aconseguir de manera contínua i sostinguda en el temps mitjançant diferents enfocaments.
• Proporciona un marc senzill i fàcil d’usar apropiat per a les organitzacions del sector públic que vulguin fer autoavaluacions.
• És una eina introductòria per als administradors públics en les tècniques de gestió.
• Serveix de pont entre els diferents models i metodologies que s’utilitzen en la gestió de la qualitat.
• Permet o facilita la comparació entre les organitzacions del sector públic.
• La darrera versió és de l’any 2020, però conserva els eixos i els criteris del model anterior. Únicament han modificat alguns aspectes dels subcriteris, que es poden consultar accedint al web on s’allotja la guia del model: Modelo CAF 2020. El marco común de evaluación.

Criteris del model CAF

Igual que en l'EFQM 2013, l'esquema del model CAF agrupa els nous criteris del model en dos grans eixos: l'eix dels agents facilitadors i l'eix dels resultats.

A l'eix dels agents facilitadors trobem els criteris següents:

1) Lideratge

Com els líders i directius faciliten la consecució de la missió i desenvolupen la visió d'una organització del sector públic i els valors necessaris per aconseguir l'èxit a llarg termini, per implantar-ho en l'organització mitjançant les accions i els comportaments adients.

2) Estratègia i planificació

Com l'organització implanta la seva missió i visió mitjançant una estratègia clarament centrada en tots els grups d'interès i amb el suport de polítiques, plans, objectius, fites i processos rellevants.

3) Gestió dels recursos humans

Com l'organització gestiona, desenvolupa i aprofita el coneixement i tot el potencial de les persones que la componen, tant a escala individual com d'equips o de l'organització en conjunt, i com planifica aquestes activitats en suport de la seva política i del funcionament eficaç de les persones.

4) Aliances i recursos

Com l'organització planifica i gestiona les seves aliances i els recursos interns en suport de la seva política i estratègia i del funcionament eficaç dels seus processos.

5) Gestió dels processos i del canvi

Com l'organització gestiona, millora i desenvolupa els seus processos per introduir-hi innovacions, suportar la seva política i estratègia i satisfer els clients i altres grups d'interès, tot generant cada vegada un valor més gran.

A l'eix dels resultats trobem els criteris següents:

6) Resultats orientats als clients/ciutadans

Quins resultats aconsegueix l'organització en relació amb la satisfacció dels clients externs i interns.

7) Resultats en les persones

Es tracta dels resultats que aconsegueix l'organització en relació amb la satisfacció de les persones que la componen.

8) Resultats en la societat

Resultats que aconsegueix l'organització per satisfer les necessitats i expectatives de la comunitat local, nacional i internacional (segons correspongui).

9) Resultats clau del rendiment

Quins resultats obté l'organització en relació amb les seves finalitats i objectius específics i amb la satisfacció de les necessitats i expectatives de tots els que tinguin un interès financer o d'una altra mena en l'organització.

L'aprenentatge i l'avaluació continus constitueixen la base del model.

EVAM (avaluació, aprenentatge i millora) és una metodologia senzilla per conèixer el nivell de qualitat en la gestió i dels resultats d’una organització.

Per mitjà d’una autoavaluació assistida, fa una primera anàlisi de la maduresa organitzativa i del nivell de prestació dels serveis, i orienta sobre el camí de millora a seguir.

També ofereix eines per millorar el rendiment de les organitzacions del sector públic.

Característiques del model EVAM

El gràfic representa els cinc eixos del model EVAM (quatre eixos al voltant d'un cinquè), que constitueixen els factors crítics bàsics en el funcionament d'una organització. A sobre i a sota d'aquests, dos eixos transversals: el de la integritat i el de la comunicació.

A continuació es fa una breu descripció de cada eix, començant pel número 1, l'eix de les persones, en la part superior esquerra del gràfic i continuant en el sentit de les agulles del rellotge, fins a acabar en el número 5, l'eix central, relatiu als resultats.

Eix 1: Política, planificació i estratègia a través del lideratge

Els líders desenvolupen, comuniquen i faciliten la consecució de la missió, la visió i els valors de l'organització. Per fer realitat la política i l'estratègia cal identificar els clients/ciutadans/usuaris dels serveis de l'organització.

Eix 2: Processos

Les organitzacions identifiquen els processos que fan realitat la política i l'estratègia, els representen, els descriuen i els documenten.

Per dissenyar i desenvolupar els serveis es tenen en compte els clients/ciutadans/usuaris i se cerquen mecanismes per conèixer-ne el nivell de satisfacció i poder aplicar les millores oportunes en el procés.

Eix 3: Persones

Les organitzacions desenvolupen el potencial de les persones de l'organització, amb la planificació, la gestió i la millora dels recursos humans.

Eix 4: Aliances i recursos

Les organitzacions planifiquen i gestionen les aliances externes, les relacions amb els proveïdors i els recursos interns per donar suport a la seva política i estratègia.

Eix 5: Resultats

Les organitzacions mesuren periòdicament els indicadors de satisfacció dels clients/ciutadans/usuaris dels serveis, de les persones de l'organització i del seu rendiment, per conèixer els resultats obtinguts en relació amb els objectius establerts.

Eixos transversals: Integritat i comunicació

La integritat i la comunicació són subjacents a tots els eixos del model i li proporcionen unitat.

↑ 1.4 Sistemes de gestió de la qualitat a les administracions públiques de Catalunya | ↑ Índex de la unitat

Un sistema de gestió de la qualitat se sustenta en la millora contínua, que consisteix en el procés estructurat en el qual participen totes les persones de la institució, entitat o empresa, que produeix canvis incrementals i sostinguts i permet millorar algun indicador de rendiment.

La millora contínua es reflecteix en el cicle de Deming, també conegut com cicle PDCA (de l'anglès plan-do-check-act, que hem traduït per 'planificar', 'desenvolupar', 'comprovar' i 'actuar').

El cicle PDCA és una seqüència cíclica d'actuacions que es fan al llarg del cicle de vida d'un servei o producte per planificar-ne la qualitat, en particular la millora contínua.

Com el seu nom indica, consisteix en quatre etapes que cal fer de manera successiva i en un cert ordre, de manera que cadascuna en té una d'anterior i una de posterior. Aquest cicle no s'acaba, sinó que cal seguir-lo indefinidament.

El nom obeeix al seu creador, William Edwards Deming (Sioux City, Iowa, 14 d'octubre de 1900 - Washington, D.C., 20 de desembre de 1993), estadístic nord-americà, professor universitari, autor de diversos llibres, consultor i difusor del concepte de qualitat total.

El cicle es representa en forma de cercle amb les quatre seqüències successives.

Cada seqüència engloba un seguit d'actuacions, de les quals s'ofereix un resum a continuació (fes clic sobre cada pestanya per veure'n el detall):

↑ Índex de la unitat

L'èxit d'un projecte de millora de la qualitat dels serveis depèn, sobretot, de la integració de diferents punts de vista. Així, els àmbits en què una organització pot trobar oportunitats de millora s'analitzen des de la integració d'una doble perspectiva de la qualitat: interna o externa.

Com s'ha dit, ambdues perspectives no estan aïllades, sinó integrades, de manera que a l'hora de planificar millores en la qualitat dels serveis s'han de tenir en compte de manera conjunta. Aquest concepte s'exposa a la il·lustració següent mitjançant la intersecció de dos cercles, que representen les dues perspectives i els tipus de qualitat a què donen lloc.

El cercle que constitueix la perspectiva interna i la qualitat programada conté l'àmbit dels processos associats als serveis.

A la intersecció perspectiva interna - perspectiva externa es troben els serveis que es presten, els estàndards de qualitat d'aquests serveis i els indicadors per mesurar-los. Així mateix, conflueixen la qualitat lliurada i la qualitat percebuda.

En el cercle de la perspectiva externa i la qualitat esperada es troba la satisfacció del receptor dels serveis.

Els àmbits de la millora contínua formen un sistema i s’influeixen mútuament. Aquesta interrelació està representada a la il·lustració mitjançant fletxes bidireccionals: entre processos i serveis, serveis i satisfacció, serveis i estàndards de qualitat, i entre aquests i els indicadors.

L'anàlisi de cada àmbit pot ajudar a trobar aspectes susceptibles de millora:

• Els serveis: millora en la definició i contextualització dels serveis; millores en la definició dels drets i dels deures dels usuaris; millores en l’establiment de les condicions d’accés als serveis.

• Els processos associats: millora del funcionament i rendiment dels processos.

• La satisfacció: millores en els sistemes d’avaluació de la satisfacció dels usuaris; millores en els mecanismes i canals per conèixer les demandes i les expectatives dels usuaris.

• Els estàndards de qualitat: millores en la definició i l’establiment dels estàndards de qualitat dels serveis i en el seu compliment.

• Els indicadors: millores en l’establiment de sistemes i instruments de seguiment dels estàndards de qualitat dels serveis.

Al llarg de les unitats següents es treballarà de manera pràctica la planificació i el manteniment d'un sistema de gestió de la qualitat basat en el cicle de la millora contínua, tenint en compte els àmbits esmentats. El pla de millora constitueix l'eina estratègica òptima per assentar les bases de la gestió de la qualitat dels serveis dins de l'organització, així com aconseguir els objectius de millora que s'estableixin.

↑ Índex de la unitat

← Inici | Unitat 2 →