• 1.1 Introducció al concepte de qualitat
• 1.2 La qualitat de les administracions públiques
• 1.3 Concepte de millora contínua
• 1.4 Cicle de Deming o cicle PDCA
• 1.5 Els àmbits de la millora contínua
• 1.6 Eines per a la millora contínua

L'interès de la societat per la qualitat és tan antic com l'origen de les societats humanes. Per això, tant el concepte com les formes de gestionar la qualitat han anat evolucionant de manera progressiva. Alguns autors consideren l'any 1910 la data en què va començar el desenvolupament científic del concepte de qualitat. En aquella data, l'empresa automobilística Ford va instaurar les "inspeccions de qualitat" a les cadenes de muntatge, que comparaven els resultats de la producció amb els estàndards establerts al seu projecte.

Entre els anys 1920 i 1950, la complexitat dels processos de producció i l'ús de les tecnologies van propiciar que s'avancés cap a la gestió de la qualitat, entenent-la com la supervisió del manteniment dels estàndards de qualitat durant tot el procés productiu.

A partir dels anys seixanta, als Estats Units d'Amèrica, en créixer l'interès per la satisfacció de les persones consumidores, les empreses van veure la necessitat d'incrementar els estàndards de qualitat dels seus productes, i moltes van apostar per l'assegurament de la qualitat implementant sistemes per preservar la qualitat en totes les etapes de la vida del producte, des que es dissenya fins que es posa a la venda. Fruit d'aquestes iniciatives són les normes ISO actuals.

Des del final dels anys noranta, les empreses preocupades per la qualitat dels seus productes estan implementant sistemes anomenats de "qualitat total". Aquests sistemes tenen en compte no només el cicle de vida del producte i la satisfacció dels clients, sinó també tot el context de producció: l'organització de l'empresa, el benestar de les persones treballadores i l'organització dels processos de treball, entre d'altres.

Les definicions que s'ofereixen a continuació, corresponents als anomenats "gurus de la qualitat", reflecteixen l'evolució del concepte al llarg del temps i constitueixen una base sòlida sobre la qual reflexionar.

• “És un alt grau d’acompliment dels requeriments determinats” (Crosby).
• “S’aconsegueix mitjançant l’adequació a l’ús que el client fa del nostre servei” (Juran).
• “És la satisfacció del client” (Deming).
• “És l’amplitud de la discrepància o diferència entre les expectatives dels clients i les seves percepcions” (Zeithman, Parasuraman i Berry).

S'observa, segons les definicions anteriors, que són dues les bases sobre les quals es fonamenta la qualitat: la satisfacció de les necessitats i l'establiment a l’interior de l’organització.

• 1. Satisfacció de les necessitats
  • Expectatives coincidents o no amb els objectius de les polítiques públiques.
  • Consideració del ciutadà com a persona individual.
  • Ús previst (o no) dels serveis.

• 2. Establiment a l’interior de l’organització
  • Acompliment d’objectius (implementació de polítiques públiques i el seu impacte).
  • Eficàcia i eficiència dels processos de producció del servei.

Una errada o mancança en qualsevol de les dues bases produeix les anomenades Deficiències de qualitat:

• Desconeixement del que esperen les persones usuàries.
• Criteris de qualitat equivocats.
• Deficiències en la prestació del servei.
• Discrepàncies entre el que es promet i el que s'ofereix.

↑ Índex de la unitat

En relació amb la qualitat dels serveis que presten, les administracions públiques tenen al davant els reptes següents, segons Martín Castilla (2006):

• Estar al servei públic, inspirades en objectius i orientades a resultats.
• Ser relacionals, orientades a la diversitat de grups d’interès i de coneixement.
• Estar adaptades als canvis de la societat, amb flexibilitat i capacitat d’anticipar-se.
• Ser democràtiques i participatives, amb valors polítics i ètica pública.
• Ser competitives, flexibles i adaptatives.
• Ser col·laboratives amb altres administracions, institucions i organitzacions privades.
• Ser equilibrades en els serveis que assumeixen dins de les seves competències.
• Ser organitzacions intel·ligents, que innoven i aprenen.

Si apliquem les bases de la qualitat, vistes en l'apartat 1.1, a les administracions públiques, podem coincidir amb Alberto Galofré (2004) que la qualitat en les administracions públiques consisteix a:

• Satisfer les necessitats i les expectatives de la ciutadania.
• Cercar la millora contínua en tots els processos i les activitats que fa l’Administració.
• Assolir la participació de tot el personal.

Les normes ISO van ser creades l’any 1979 per l’Organització Internacional de Normalització (IOS), fundada el 1947, amb la finalitat de facilitar les relacions comprador–venedor o subministrador.

La família de normes ISO 9000, 9001 o 9004 regulen un sistema de gestió de la qualitat. La norma ISO 9001 regula els requisits d’un sistema de gestió de la qualitat. La darrera versió és la ISO 9001:2015.

En el sector públic, la norma ISO s’utilitza per certificar alguna de les seves activitats (p. ex., la Universitat Politècnica de Catalunya ha certificat la formació continuada, l’Ajuntament de Barcelona ha certificat les oficines d’atenció ciutadana, etc.).

El model ISO s’ha anat adaptant als requeriments de les organitzacions del sector públic, però en un principi servia, com s’ha dit, per normalitzar o estandarditzar la qualitat dels productes en les relacions comercials internacionals.

És un model relativament fàcil d’implementar, ja que dona un camí molt pautat.

La contrapartida és que, encara que un dels seus principis és la millora contínua, moltes organitzacions es queden en la certificació, que és la seva finalitat última.

Principis bàsics de les normes ISO 9000:

• Enfocament al client
• Participació del personal
• Lideratge
• Enfocament a processos
• Enfocament a sistemes de gestió
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions
• Relacions mútuament beneficioses amb els proveïdors.

El model EFQM va ser introduït per la Fundació Europea per la Gestió de la Qualitat (EFQM) l’any 1991 com a marc genèric per autoavaluar les organitzacions i com a referència de les empreses que es presenten al Premi Europeu de la Qualitat, que s’atorga des de l’any 1992.

El darrer model era de l’any 2013, però tenint en compte l’evolució tecnològica de les organitzacions, entre el juliol del 2018 i el maig del 2019 la institució EFQM va dissenyar el nou model EFQM 2020. La novetat principal és que el model ha passat de ser una simple eina d’avaluació a ser una eina que ofereix un marc i una metodologia necessaris per ajudar en els canvis, la transformació i la disrupció a què les organitzacions s’enfronten cada dia. A més, s’han actualitzat els criteris d’avaluació i se n’ha reduït el nombre (de 9 a 7). La representació gràfica també s’ha modernitzat.

L’estructura del model EFQM 2020 es basa en la lògica simple, però poderosa, de plantejar tres preguntes:

• Per què existeix aquesta organització? Quin propòsit compleix? Per què aquesta estratègia? (direcció).
• Com té previst complir el seu propòsit i la seva estratègia? (execució).
• Què ha aconseguit realment fins ara? Què té intenció d’aconseguir en el futur? (resultats).

El fil conductor justificatiu del model és la connexió entre el propòsit i l’estratègia d’una organització, i com es fa servir per ajudar a crear valor sostenible per als principals grups d’interès i aconseguir resultats excepcionals.

Així, al voltant dels tres conceptes (direcció, execució i resultats) s’agrupen els set criteris considerats clau en la transformació i la millora de les organitzacions:

• 1. Propòsit, visió i estratègia
  Una organització excepcional està definida per un propòsit que inspira, una visió que manifesta on aspira i una estratègia per aconseguir resultats.

• 2. Cultura organitzativa i lideratge
  La cultura organitzativa és un conjunt específic de valors i normes que comparteixen persones i grups dins d’una organització. En aquest context el lideratge deixa de ser un rol per convertir-se en una activitat, ja que els comportaments de lideratge són evidents a tots els nivells i parts de l’organització.

• 3. Implicació dels grups d’interès
  Una organització excepcional ha d’establir compromisos i aliances amb els grups d’interès clau: clients, persones, inversors i administracions, societat, aliats i proveïdors.

• 4. Creació de valor sostenible
  L’organització ha de crear una proposta de valor sostenible seguint aquesta seqüència: dissenyar, comunicar, elaborar i lliurar la proposta de valor, i definir i implementar l’experiència global.

• 5. Gestió del funcionament i de la transformació
  La combinació d’ambdós elements confirma la necessitat que l’organització treballi el present, bo i preparant-se per al futur. Els elements principals per facilitar el funcionament i la transformació són la innovació i la tecnologia, la importància creixent de dades, la informació i el coneixement, i l’ús adient d’actius i de recursos crítics.

• 6. Percepcions dels grups d’interès
  Aquest criteri se centra en els resultats basats en la retroalimentació dels grups d’interès clau sobre les seves experiències personals en les relacions amb l’organització, és a dir, les seves percepcions.

• 7. Rendiment estratègic i operatiu
  Aquest criteri se centra en els resultats vinculats al rendiment de l’organització en termes de:
  • Capacitat d’aconseguir el propòsit, portar a terme l’estratègia i crear un valor sostenible.
  • Preparació per encarar el futur.

En la il·lustració següent es pot veure l’agrupació dels criteris:

Cadascun dels set elements del gràfic, que conformen l'estructura del model, constitueix un criteri per avaluar el progrés de l'organització. A cada criteri se li atorga una puntuació.

Els criteris s'agrupen en tres blocs:

• Direcció: prepara el camí perquè l’organització sigui excepcional (defineix el propòsit i explica el per què de la seva estratègia).
  Els criteris inclosos en aquest bloc són: propòsit, visió i estratègia, i cultura organitzativa i lideratge.

• Execució: explica com dur a terme el seu propòsit i estableix les estratègies.
  Els criteris que té en compte aquest bloc són: implicació dels grups d’interès, creació de valor sostenible, i gestió del funcionament i de la transformació.

• Resultats: referits al que l’organització ha aconseguit i al que pretén aconseguir en un futur.
  S’inclouen els criteris següents: percepcions dels grups d’interès i rendiment estratègic i operatiu.

Els tres blocs convergeixen en un concepte central que és l’organització.

És el marc comú d’avaluació, i s’inspira en els principis de l’EFQM, per tant, constitueix un marc d’autoavaluació de les organitzacions.

És una eina adaptada al sector públic i, en conseqüència, utilitzada per les administracions públiques europees en tots els nivells (administracions estatals, autonòmiques, locals, etc.).

Origen i característiques del model CAF

És un model definit pels directors generals d’Administració Pública dels estats membres de la UE i la Comissió Europea, impulsat per l’Institut d’Administració Pública Europea (EIPA) i el Grup d’Innovació dels Serveis Públics (PSIG). És una eina dissenyada per a les administracions públiques de la UE.

Característiques:

• Facilita un marc de treball no prescriptiu que reconeix que l’excel·lència es pot aconseguir de manera contínua i sostinguda en el temps mitjançant diferents enfocaments.

• Proporciona un marc senzill i fàcil d’usar apropiat per a les organitzacions del sector públic que vulguin fer autoavaluacions.
• És una eina introductòria per als administradors públics en les tècniques de gestió.
• Serveix de pont entre els diferents models i metodologies que s’utilitzen en la gestió de la qualitat.
• Permet o facilita la comparació entre les organitzacions del sector públic.
• La darrera versió és de l’any 2020, però conserva els eixos i els criteris del model anterior. Únicament han modificat alguns aspectes dels subcriteris, que es poden consultar accedint al web on s’allotja la guia del model: Modelo CAF 2020. El marco común de evaluación.

Criteris del model CAF

Igual que en l'EFQM 2013, l'esquema del model CAF agrupa els nous criteris del model en dos grans eixos: l'eix dels agents facilitadors i l'eix dels resultats.

A l'eix dels agents facilitadors trobem els criteris següents:

1) Lideratge

Com els líders i directius faciliten la consecució de la missió i desenvolupen la visió d'una organització del sector públic i els valors necessaris per aconseguir l'èxit a llarg termini, per implantar-ho en l'organització mitjançant les accions i els comportaments adients.

2) Estratègia i planificació

Com l'organització implanta la seva missió i visió mitjançant una estratègia clarament centrada en tots els grups d'interès i amb el suport de polítiques, plans, objectius, fites i processos rellevants.

3) Gestió dels recursos humans

Com l'organització gestiona, desenvolupa i aprofita el coneixement i tot el potencial de les persones que la componen, tant a escala individual com d'equips o de l'organització en conjunt, i com planifica aquestes activitats en suport de la seva política i de l'eficaç funcionament de les persones.

4) Aliances i recursos

Com l'organització planifica i gestiona les seves aliances i els recursos interns en suport de la seva política i estratègia i de l'eficaç funcionament dels seus processos.

5) Gestió dels processos i del canvi

Com l'organització gestiona, millora i desenvolupa els seus processos per introduir-hi innovacions, suportar la seva política i estratègia i satisfer els seus clients i altres grups d'interès, tot generant cada vegada un valor més gran.

A l'eix dels resultats trobem els criteris següents:

6) Resultats orientats als clients/ciutadans

Quins resultats aconsegueix l'organització en relació amb la satisfacció dels seus clients externs i interns.

7) Resultats en les persones

Es tracta dels resultats que aconsegueix l'organització en relació amb la satisfacció de les persones que la componen.

8) Resultats en la societat

Resultats que aconsegueix l'organització per satisfer les necessitats i expectatives de la comunitat local, nacional i internacional (segons correspongui).

9) Resultats clau del rendiment

Quins resultats obté l'organització en relació amb les seves finalitats i objectius específics i amb la satisfacció de les necessitats i expectatives de tots els que tinguin un interès financer o d'una altra mena en l'organització.

L'aprenentatge i l'avaluació contínues constitueixen la base del model.

EVAM (avaluació, aprenentatge i millora) és una metodologia senzilla per conèixer el nivell de qualitat en la gestió i dels resultats d’una organització.

Per mitjà d’una autoavaluació assistida, fa una primera anàlisi de la maduresa organitzativa i del nivell de prestació dels serveis, i orienta sobre el camí de millora a seguir.

També ofereix eines per millorar el rendiment de les organitzacions del sector públic.

Característiques del model EVAM

El gràfic representa els cinc eixos del model EVAM (quatre eixos al voltant d'un cinquè), que constitueixen els factors crítics bàsics en el funcionament d'una organització. A sobre i a sota d'aquests, dos eixos transversals: el de la integritat i el de la comunicació.

A continuació es fa una breu descripció de cada eix, començant pel número 1, l'eix de les persones, en la part superior esquerra del gràfic i continuant en el sentit de les agulles del rellotge, fins a acabar en el número 5, l'eix central, relatiu als resultats.

Eix 1: Política, planificació i estratègia a través del lideratge

Els líders desenvolupen, comuniquen i faciliten la consecució de la missió, la visió i els valors de l'organització. Per fer realitat la política i l'estratègia cal identificar els clients/ciutadans/usuaris dels serveis de l'organització.

Eix 2: Processos

Les organitzacions identifiquen els processos que fan realitat la política i l'estratègia, els representen, els descriuen i els documenten.

Per dissenyar i desenvolupar els serveis es tenen en compte els clients/ciutadans/usuaris i se cerquen mecanismes per conèixer el nivell de satisfacció i poder aplicar les millores oportunes en el procés.

Eix 3: Persones

Les organitzacions desenvolupen el potencial de les persones de l'organització, amb la planificació, la gestió i la millora dels recursos humans.

Eix 4: Aliances i recursos

Les organitzacions planifiquen i gestionen les aliances externes, les relacions amb els proveïdors i els recursos interns per donar suport a la seva política i estratègia.

Eix 5: Resultats

Les organitzacions mesuren periòdicament els indicadors de satisfacció dels clients/ciutadans/usuaris dels serveis, de les persones de l'organització i del seu rendiment, per conèixer els resultats obtinguts en relació amb els objectius establerts.

Eixos transversals: Integritat i Comunicació

La integritat i la comunicació són subjacents a tots els eixos del model i li proporcionen unitat.

És un document amb informació d'utilitat per a les persones usuàries i per a la ciutadania en general sobre:

• els serveis i la unitat que els presta,
• els compromisos adquirits en termes d’eficàcia i qualitat de la prestació, i
• els mecanismes de participació de la ciutadania i de les persones usuàries en la millora de la prestació. 

Elaborar una carta de serveis requereix:

• L'anàlisi prèvia de les expectatives de les persones usuàries del servei.
• Fixar uns compromisos coherents amb les expectatives substantives.
• Avaluar la gestió i la satisfacció dels serveis prestats i prendre decisions de millora.
• Revisar els processos de gestió i complir millor els compromisos.

La raó de ser de l’Administració pública és oferir serveis que satisfacin les necessitats de la ciutadania, per tant:

Cada administració pública ha de tenir una política de qualitat, que requereix que disposi de procediments, tant de mesura com de millora de la qualitat.

La gestió de la qualitat pot ser:

• Integral o total, mitjançant la implantació d’un sistema de qualitat.
• Per processos i/o projectes.

↑ Índex de la unitat

Tradicionalment, les empreses i les institucions han identificat la millora contínua amb la gestió de la qualitat. En realitat, la millora contínua respon a una cultura de l'organització en què estan implicades la direcció i la plantilla.

La millora contínua es refereix a una actitud de l'organització orientada a la qualitat, que demana:

• la implicació del personal

• la comunicació interna

• l'estandardització de les tasques.

Concepte de millora contínua

Consisteix en el procés estructurat en el qual participen totes les persones de l’empresa, que produeix canvis incrementals i sostinguts i permet millorar algun indicador de rendiment. Tot això es fa transformant els processos productius o les pràctiques de treball i sense grans inversions.

Aquest concepte es reflecteix en el cicle de Deming o cicle PDCA, que és una eina de treball encaminada a la millora contínua, que analitzarem a continuació.

↑ Índex de la unitat

El cicle de Deming (d'Edwards Deming), també conegut com cicle PDCA (de l'anglès plan-do-check-act, que hem traduït per 'planificar', 'desenvolupar', 'comprovar' i 'actuar'), constitueix la base de la millora contínua.

El cicle PDCA és una seqüència cíclica d'actuacions que es fan al llarg del cicle de vida d'un servei o producte per planificar-ne la qualitat, en particular la millora contínua.

Com el seu nom indica, consisteix en quatre etapes que cal fer de manera successiva i en un cert ordre, de manera que cadascuna en té una d'anterior i una de posterior. Aquest cicle no s'acaba, sinó que cal seguir-lo indefinidament.

El nom obeeix al seu creador, William Edwards Deming (Sioux City, Iowa, 14 d'octubre de 1900 - Washington, D.C., 20 de desembre de 1993), estadístic nord-americà, professor universitari, autor de diversos llibres, consultor i difusor del concepte de qualitat total.

Cada seqüència del cicle engloba un seguit d'actuacions, de les quals s'ofereix un resum a continuació:

Preveure, programar i planificar les activitats relacionades amb:

• Sistema de gestió.
• Enfocament al client.
• Responsabilitat, autoritat i comunicació.

Implantar i executar les activitats programades:

• Estructura i responsabilitats (control operacional).
• Formació, sensibilització i comunicació (documentació).
• Resposta i preparació davant d'emergències.

Accions correctives:

• Comprovar i verificar si les activitats s’han resolt bé.
• Mesurament i monitoratge.
• No conformitat, actuacions preventives i correctives.
• Registres.

Revisió per part de la direcció:

• Aplicar els resultats obtinguts per reaccionar i continuar estudiant noves millores.

↑ Índex de la unitat

S'enfoquen des de dues perspectives:

• Criteris interns de qualitat: perspectiva útil quan els serveis prestats són d’un alt nivell tècnic i l’opinió dels usuaris no és prioritària, per exemple, protocols dels serveis de salut, de prevenció de riscos laborals, de seguretat en les edificacions, dispositius de control d’alcoholèmia, etc.

• Opinió dels usuaris: exemples d’aquesta segona perspectiva són els processos de participació ciutadana per decidir qüestions d’interès general, o l’adaptació del web segons les consultes més habituals dels usuaris.

Tenint en compte les dues perspectives anteriors, diferenciem cinc grans àmbits en què una organització pot trobar oportunitats de millora:

Els cinc grans àmbits formen un sistema i s’influeixen mútuament. De vegades no són fàcilment separables, per això, si millorem en un àmbit, pot ser que millori algun altre relacionat amb aquest.

Informació sobre les necessitats socials i les expectatives dels usuaris sobre els serveis que es presten.

Revisió del funcionament dels processos administratius, sistemes de comunicació interna, sistemes de coordinació i de planificació, etc.

Col·laboració amb altres institucions, organitzacions o empreses, per millorar els serveis i obtenir sinergies.

Va més enllà de la mera externalització dels serveis. Es materialitza en convenis de col·laboració, creació de consorcis, desenvolupament de programes conjunts entre administracions, etc.

Es tracta d'un recurs clau per garantir la qualitat i complir els compromisos amb la ciutadania.

Se situa en la confluència entre les decisions de política pública que pren el nivell estratègic de l’organització (equip de govern, gerència, etc.) i les expectatives i necessitats de la ciutadania.

El repte és més complex que la simple prestació de serveis. Hem de pensar en quines condicions es presten els serveis, amb quines restriccions, quins criteris de qualitat, etc.

Avalua els moments de prestació dels serveis (telèfon, presencial, en línia, etc.).

Abasta des de les dimensions generals de qualitat fins al llenguatge de la informació, l’atenció de les queixes, etc.

És l’àmbit propi dels qüestionaris d’avaluació de qualitat de l’atenció ciutadana.

↑ Índex de la unitat

Per a cada actuació relacionada amb les seqüències del cicle PDCA o cicle de Deming podem fer ús d'eines organitzatives, procedimentals o tècniques. A continuació es relacionen les que es faran servir en aquest taller, però n'hi ha moltes més, de les quals es pot trobar informació a la unitat 8, bibliografia.

• Qüestionaris i entrevistes.
• Gestió de queixes.
• Matriu d'expectatives.

• Diagrama d'Ishikawa.
• Arbre de causes.

• Anàlisi i matriu DAFO.
• Diagrama de flux i mapa de processos.
• Altres: benchmarking, pluja d'idees, mapa d'actors, part interessada (stakeholders) i mapes mentals.

• El pla d'acció de millora
• Les cartes de serveis.

• El control i el seguiment. La llista de control (check list).
• L'avaluació.
• L'auditoria interna.

• Gestió dels riscos amb la metodologia ESPRIT.
• Gestió del canvi amb el pla de comunicació.
• Gestió del canvi amb el pla de formació.

↑ Índex de la unitat

<< Sumari | Unitat 2 >>