• 5.1 El pla d'acció de millora
• 5.2 Les cartes de serveis

El pla d'acció de millora és la peça clau de l'èxit de la implementació de la gestió de la qualitat dins d'una organització, un cop superades les fases prèvies, relatives al compromís, l'estructura organitzativa i el diagnòstic, tal com es veu en l'esquema següent:

Dissenyar i dirigir la implementació de la gestió de qualitat:

• Assegurar el compromís dels màxims responsables.
• Determinar la disponibilitat de l'organització per al canvi.
• Crear una visió i determinar uns principis directius.
• Establir una estructura organitzativa que impulsi i faciliti l'esforç de millora (equips de millora, departament de qualitat, etc.).
• Fer un diagnòstic organitzatiu (identificació de punts de millora).
• Definir un pla d'acció.

Font: Lourdes Simó, "Taller sobre la millora continuada de la qualitat en els serveis públics", EAPC, 2018.

Per definir el pla d’acció de millora és recomanable utilitzar el format de projecte.

• Concreta els objectius, els àmbits de millora, els terminis i l’abast.
• Protegeix el pla de les interferències de la gestió diària.
• Dona visibilitat a l’equip del projecte.
• Permet acotar els riscos d’un procés que, a vegades, té un alt grau d’incertesa.

El Project Management Institute (PMI) és una organització dels Estats Units que associa professionals relacionats amb la gestió de projectes.

El document principal de la metodologia és la guia anomenada PMBOK, que actualment disponible en versió 6.0.

La metodologia descriu diferents processos per gestionar projectes, entre els quals destaquen les pràctiques estàndards: gestió de riscos del projecte, tècnica del valor guanyat (EVM), configuració del projecte (PCM) i lliurables (VBS).

Així mateix, l'organització lliura la prestigiosa certificació Project Manager Professional o director de projectes.

La International Project Management Association (IPMA) és una organització dedicada al desenvolupament i a la promoció de la direcció de projectes, amb seu a Suïssa.

Funciona com una federació internacional d'associacions nacionals (per part d'Espanya, hi forma part l'Asociación Española de Ingenieria de Proyectos).

La seva activitat principal consisteix a certificar diferents nivells de competències, tant professionals com organitzacionals, en direcció de projectes.

En certificacions professionals, l'organització lliura quatre nivells de direcció de projectes i, en certificacions per a les organitzacions, lliura tres nivells de competència en la gestió de projectes.

Sota la denominació AGILE (o la traducció al català, "àgil"), hi ha un conjunt de metodologies per gestionar projectes caracteritzades per la seva flexibilitat i una adaptació fàcil, adreçades a obtenir resultats immediats, el més important dels quals és la satisfacció de les persones usuàries.

El seu origen és l'àmbit del desenvolupament i manteniment de programari informàtic.

Basant-se en la filosofia del "Manifesto Agile", les metodologies més importants són:

• SCRUM: SCRUM.ORG.
• KANBAN: KANBAN TOOL.
• LEAN: Instituto Lean.

Per saber-ne més, podeu consultar: Metodologies Agile a l'Ajuntament de Barcelona, setembre 2017.

El projecte de millora passa per diferents fases, que constitueixen el seu "cicle de vida".

En aquesta fase preliminar es descriu la situació o el problema que es vol abordar, es defineix el destinari (o destanataris del projecte, la missió i l'alineament estratègic. També es decideix qui formarà part de l'equip del projecte i els rols i les responsabilitats dels membres.

És la fase més important, i cal tenir en compte els elements següents:

1. Objectius estratègics i operatius.
2. Accions a desenvolupar, associades als objectius operatius.
3. Indicadors associats als objectius.
4. Calendari previst.
5. Recursos humans, materials i econòmics.
6. Pla de comunicació (i de formació, si s'escau) del projecte.
7. Anàlisi i gestió dels riscos del projecte.

Implementació del projecte.

Avaluació i seguiment del projecte.

Un cop implementat i avaluat el projecte, es tanca, i s'agraeix als membres de l'equip i als col·laboradors la seva participació. "Tancar" el projecte no implica la fi de la millora contínua. Cada avaluació comporta cercar millores, que requeriran nous projectes per implantar-los, la qual cosa és el veritable "cicle de millora" o PDCA.

Planificar és establir la seqüència d’acció necessària per assolir un objectiu desitjat en el futur.

El principi d’Eisenhower (o caixa "IKE", el seu sobrenom) per gestionar tasques es pot aplicar a la planificació:

La caixa "IKE" és una caixa partida en quatre quadrants, cadascun dels quals són el resultat de la classificació de la prioritat dels assumptes segons la urgència de resolució i el nivell d'importància. Així, els temes:

• urgents i importants són crítics i cal resoldre'ls.

• no urgents però sí importants cal planificar-los.

• urgents però no importants són delegables.

• no urgents ni importants, es consideren minúcies i van a la paperera.

Hi ha una relació inversa entre la quantitat de temps dedicada a planificar una tasca o un projecte i la necessària per executar-los.

Els objectius estratègics

Característiques:

• Fan referència a l’impacte esperat de la intervenció.
• Comencen amb verbs d’acció.
• Estan expressats amb una dimensió mesurable.
• Fan referència a un període relativament llarg, tres o quatre anys (encara que no sempre).
• Han de comportar un repte, però també han de ser realistes i assolibles.
• Són el resultat del procés d’anàlisi interna i externa efectuat en la fase de diagnosi de la situació.
• Han de ser coherents amb la missió de l’organització.
• Tendeixen a romandre invariables mentre no hi hagi un canvi en l’entorn que els ha justificat o fins que el resultat esperat s’hagi assolit.

Els objectius operatius

Són fites específiques i mesurables adreçades a aconseguir les metes o els objectius estratègics prèviament definits, amb les característiques següents:

Específics: han de reflectir allò que es vol aconseguir.

Mesurables: per poder determinar si s’ha complert o no i quan s’ha complert.

Engrescadors però assolibles: han de representar un repte però alhora han de ser assolibles i consistents amb els recursos disponibles.

Orientats als resultats: cal que especifiquin i quantifiquin un resultat concret.

Situats en el temps: s’han de referir a un horitzó temporal concret.

Característiques:

• Lligades a la consecució d'objectius
• Assignades a persones o equips concrets
• Dins d'un abast temporal (cronograma).

Per gestionar les accions o tasques, és útil establir una matriu de responsabilitats.

La matriu de responsabilitats consisteix en una graella en la qual es representa, en diferents columnes:

• 1. Les accions o tasques a realitzar.
• 2. El nom de les persones responsables de cadascuna de les accions.
• 3. El grau de responsabilitat o implicació en les accions o tasques de cada persona (per exemple, responsable principal, col·laborador, subministrador d'informació etc.).
• 4. Data o termini en què s'ha de realitzar la tasca.
• 5. Estat en què es troba la realització.

Exemples de redacció d'objectius (estratègics i operatius) i accions o tasques

Tots són exemples reals extrets de plans d'actuació i projectes de millora de diferents administracions públiques:

1. Pla d'actuació local en matèria de serveis socials 2015-2019 (Ajuntament de Manlleu)

• Objectiu estratègic: garantir el dret a l'habitatge digne per a tota la ciutadania.
• Objectiu operatiu (lligat a l'objectiu estratègic anterior): treballar per augmentar l'oferta d'habitatge social de la ciutat.
• Accions (derivades de l'objectiu operatiu):
  • Elaborar un informe sobre la necessitat d’habitatge social a partir de les dades de serveis socials i altres fonts externes.
  • Cercar fórmules que permetin augmentar el parc d’habitatges per destinar a habitatge social.
  • Fer demandes a la mesa d’emergència social.
  • Conèixer altres experiències municipals en l’àmbit.

2. Pla d'actuació per a l'aplicació del projecte educatiu 2012-2016 (Escola del Treball, Consorci d'Educació de Barcelona)

• Objectiu estratègic: millorar la participació de la comunitat educativa, la inserció laboral de l'alumnat i la seva integració social.
• Objectius operatius (lligats a l'objectiu estratègic):
  
  • 1. Assegurar la fidelitat de les empreses col·laboradores de la formació en centres de treball amb el centre
    
    • Accions (derivades de l'objectiu operatiu 1)
      
      • Facilitar les visites dels tutors a les empreses dedicant un dia lliure del seu horari feiner.
      • Organitzar jornades tècniques amb la presència de les empreses col·laboradores.
        
  • 2. Participar en les convocatòries dels programes Leonardo i Erasmus per realitzar a formació en centres de treball en empreses comunitàries
    
    • Accions (derivades de l'objectiu operatiu 2):
      
      • Organitzar visites preparatòries a altres centres per establir acords de col·laboració.
      • Rebre visites d'educadors i directius d'altres centres comunitaris.
• 3. Fomentar la borsa de treball entre les empreses i l'alumnat
  
  • Accions (derivades de l'objectiu operatiu 3):
    
    • Mantenir una aplicació informàtica d'intermediació laboral via web a l'institut.
    • Mantenir la consulta laboral als alumnes del centre per part del professorat especialitzat.
• 4. Facilitar recursos als alumnes amb dificultats
  
  • Acció (derivada de l'objectiu operatiu 4):
    
    • Mantenir el fons bibliogràfic per a aquest alumnat.
• 5. Incrementar el sentit de pertinença al centre
  
  • Accions (derivades de l'objectiu operatiu 5):
    
    • Realitzar la Jornada esportiva intercultural i altres activitats promogudes pels alumnes o amb una important col·laboració d'aquests.
    • Millorar la participació dels delegats al centre.
    • Fer xerrades culturals d'entitats diverses i visites a empreses.

3. Pla de Govern Obert de la Generalitat de Catalunya (2019-2020)

• Objectiu estratègic 1: Apoderar la ciutadania a través de fer accessible tota la informació pública no protegida per la Llei de la transparència de manera comprensible i didàctica.
  • Objectiu operatiu 1.3 (objectiu operatiu 3 associat a l'objectiu estratègic 1):
    
    • Facilitar l'accés a la informació pública i la seva comprensió.
      • Accions (derivades de l'objectiu operatiu 1.3):
        
        • Implementar l'Identificador Europeu de Legislació (ELI) al portal del DOGC i al Portal Jurídic de Catalunya.
        • Impulsar un espai de transparència comú en tots els portals departamentals de l'Administració de la Generalitat.
        • Simplificar del tràmit de sol·licitud d’informació pública convertint el formulari en PDF a un format més accessible i còmode (HTML).
        • Elaborar i difondre un repositori de les preguntes més freqüents en matèria de dret d'accés.

Els indicadors expressen, en termes quantitatius, el grau d’assoliment dels objectius; en general van associats a objectius operatius, però també n’hi ha que van lligats a objectius estratègics.

Característiques dels indicadors

• Pocs
  Els indicadors han d’assegurar-ne la rellevància respecte a allò que es vol mesurar i la coherència amb el fet que mesuren, per poder-ne fer el seguiment i l'avaluació. També han de ser fàcils d’obtenir, basant-se en fonts d’informació a l’abast, i que no impliquin un cost elevat o un gran esforç.

• Objectius
  Els indicadors han de mesurar fets objectius i no impressions. En el cas de recollir dades subjectives (o qualitatives), en construir l’indicador, aquesta informació es pot convertir a una escala quantitativa (objectiva).
  En construir un indicador, se n’ha de garantir la independència; és a dir, cada indicador s’associa a un objectiu concret, i no pot servir per a més d’un objectiu.

• Mesurables
  La mesurabilitat de l’indicador es garanteix mitjançant la claredat en construir-lo, és a dir, ha d’estar definit en termes que resultin comprensibles per als usuaris de la informació, encara que això comporti utilitzar una definició més o menys tècnica. A la claredat, cal afegir-hi la versemblança: els indicadors han de poder mostrar els canvis atribuïbles a l’evolució del fet mesurat.

• Auditables
  Els indicadors s’han de poder verificar de manera objectiva: seguint el mateix procediment de mesura, tothom ha d'assolir el mateix resultat.

Tipus d'indicadors:

Indicador d'esperança de vida de la població.
Cost de l'atenció hospitalària per pacient. |

Exemples d'indicadors

A continuació es presenta una taula en la qual es mostren els indicadors associats als objectius dels projectes posats com a exemple de redacció d'objectius i accions o tasques.

taula_objectius_indicadors_accions_rev.xlsx

Per gestionar la temporalització de les tasques i efectuar una gestió més eficient dels recursos assignats al projecte de millora, són útils els programaris informàtics d'administració de projectes.

Quina utilitat tenen?

L’ús d’una eina específica de planificació permet (i obliga) a definir amb més cura i precisió les planificacions, i reduir així la incertesa i els marges d’error. Amb un programari d'administració de projectes es pot:

• Definir les fases, subfases i tasques del pla.
• Establir durades i relacions de predecessores i successores per obtenir-ne un cronograma o diagrama de Gantt.
• Planificar l’ús dels recursos humans i materials requerits, així com tenir en compte la seva valoració econòmica.
• Extraure informació abundant i valuosa del nostre pla, les desviacions, els costos, els terminis, els marges i els riscos.

Programes més usuals per a l'administració de projectes

Gratuït (cal registrar-se):

• OpenProj.

De pagament, amb un període gratuït de 30 dies:

• Project Libre.

De pagament, per a usuaris del paquet Microsoft Office:

• Microsoft Project (MS Project).

Tots tres programes tenen una interfície similar i ofereixen utilitats molt semblants. El programari Microsoft Office Project en totes les seves versions (la versió 2016 és la més recent) és el més útil per gestionar projectes que segueixen els procediments descrits en el PMBOK (Management Body of Knowledge) del Project Management Institute.

Gantter

• És una extensió de Google Chrome per gestionar projectes en línia.
• Té les funcionalitats bàsiques d'OpenProj, Project Libre o MS Project.
• Permet exportar o importar documents en alguns formats.
• Permet elaborar diagrames de Gantt de manera intuïtiva i senzilla. La interfície és en diversos idiomes, entre els quals el català.

Accés a Gantter: https://www.gantter.com/.

Qui lideri el projecte (persona o grup de persones) ha de saber gestionar els aspectes anteriors però, a més, s'ha d’ocupar de:

• Comunicar el valor del projecte per a l’organització.
• Ser la imatge dels objectius i la missió.
• Fer d’enllaç entre el projecte i l’entorn.
• Aconseguir recursos i complicitats.
• Gestionar els diferents actors implicats.
• Afrontar els imprevistos.
• Donar suport als equips que gestionen el projecte.
• Fer el seguiment permanent del projecte.
• Decidir les modificacions necessàries per a la viabilitat o la millora del projecte.
• Donar reconeixement per les fites aconseguides al llarg del procés.
• Ajudar les persones que mostren reticències a fer la transició.

Però, en entorns altament complexos, el lideratge d’un projecte de millora contínua exigeix altres qualitats. La més important és l’anomenat lideratge mediador (Brugué, 2009).

El lideratge mediador requereix habilitats que permetin:

• Construir una visió compartida per aclarir el rumb.
• Aclarir allò que no volem canviar per donar estabilitat.
• Recordar la missió per mantenir la identitat.
• Ajudar els membres de l’equip a vincular-s’hi per reduir les resistències.
• Gestionar les parts interessades per guanyar complicitats.
• Gestionar i aprofitar les discrepàncies per generar noves perspectives col·lectives.
• Promoure processos creatius i d’innovació per respondre a reptes nous.
• Facilitar les condicions perquè aparegui la intel·ligència col·lectiva en la presa de decisions i poder afrontar reptes d’alta complexitat que desborden la capacitat individual.

Podeu descarregar-vos el document que conté el guió per elaborar el pla de millora en l'enllaç següent:

Guió per elaborar el pla de millora.

↑ Índex de la unitat

Podem definir la carta de serveis com el document amb informació d’utilitat per a les persones usuàries i la ciutadania en general, sobre:

• els serveis i la unitat que els presta,
• els compromisos adquirits en termes d’eficàcia i qualitat de la prestació, i
• els mecanismes de participació de la ciutadania i de les persones usuàries en la millora de la prestació. 

Com s'ha dit a la unitat 1, les cartes de serveis són una bona eina de gestió de la qualitat, ja que el seu procés d'elaboració requereix:

• Analitzar prèviament les expectatives de les persones usuàries del servei.
• Fixar uns compromisos coherents amb les expectatives substantives.
• Avaluar la gestió i la satisfacció dels serveis prestats i prendre decisions de millora.
• Revisar els processos de gestió i perfeccionar els compromisos.

Com a eina de gestió de la qualitat, les cartes de serveis estan regulades en la norma UNE 93200:2008, que especifica els requisits mínims del contingut i del procés d’elaboració, seguiment i revisió de les cartes de serveis, tant d’organitzacions públiques com privades.

Altres normes o estàndards tècnics relacionats amb conceptes que contenen les cartes de serveis són:

• Norma UNE-EN ISO 9000:2015: sistemes de gestió de la qualitat. Fonaments i vocabulari. Defineix el concepte de satisfacció del client.

• Norma UNE 66175:2003: Guia per a la implantació de sistemes d'indicadors.

• Administració General de l'Estat , Cómo elaborar una carta de servicios (en línia).

• Generalitat de Catalunya, Recursos per elaborar una carta de serveis (en línia).

Dins de l'àmbit de les administracions públiques de Catalunya, les cartes de serveis estan regulades per les normes següents:

• Article 30 de l’Estatut d’autonomia de Catalunya, dels drets d’accés als serveis públics i a una bona Administració.

• Article 23 de la Llei 26/2010 (LRJPAPC) del dret a uns serveis públics de qualitat.

• La Llei 19/2014, de transparència, accés a la informació pública i bon govern, pel que fa a referència al dret a una bona administració i a uns serveis públics de qualitat, regula les cartes de serveis en l'article 59, que ha estat modificat substancialment per l'article 179 i la disposició addicional desena de la Llei 5/2020, del 29 d'abril, de mesures fiscals, financeres, administratives i del sector públic i de creació de l'impost sobre les instal·lacions que incideixen en el medi ambient.

• La Llei 26/2010, de règim jurídic i procediment administratiu de les administracions públiques de Catalunya, modificada per la Llei 16/2015, article 18, estableix les obligacions següents (art. 23):

Les parts principals de què ha de constar una carta de serveis són:

1. Identificació (nom complet de la carta de serveis). Ha d'incloure:

• Nom del conjunt de serveis inclosos.
• Territori abast de la carta.
• Òrgan responsable dels serveis.
• Òrgan responsable de la gestió de la carta.

2. Cos de la carta (continguts mínims, establerts en l'article 59 de la Llei 19/2014, modificat per l'article 179 de la Llei 5/2020):

• a) La organització i la forma de gestió del servei.
• b) Identificació dels responsables de la gestió.
• c) Relació dels serveis que es presten.
• d) Estàndards mínims de qualitat del servei desglossats, si escau, per categories de prestacions, i els indicadors per avaluar-ne l'aplicació.
• e) Les condicions d'accés als serveis.
• f) Les mesures de reparació o correcció en cas d'incompliment dels estàndards mínims establerts a les cartes.
• g) Els drets i deures dels usuaris.
• h) El règim econòmic aplicable, amb indicació de taxes i preus públics, si escau.
• i) La manera que tenen els usuaris de presentar queixes i suggeriments.
• j) Les vies que poden utilitzar els usuaris per obtenir informació i orientació amb relació al servei públic.
• k) Les dades identificatives de la carta.

Llista corporativa de cartes de serveis vigents a la Generalitat de Catalunya.

En l'elaboració i la implantació d'una carta de serveis distingim sis fases:

1. Planificació: constitueix la fase preliminar, en què es detecta la necessitat d'elaborar la carta de serveis i s'identifica l'oportunitat de fer-ho.

2. Elaboració: és la fase més important, i la que requereix més temps. Dins d'aquesta fase, s'identifiquen els passos següents:

3.Tramitació del projecte de la norma: procediment d’aprovació i publicació de la norma que fa efectiva la Carta de Serveis.

4. Publicació i difusió: un cop aprovada, la carta de serveis es fa pública pels mitjans que es considerin adients i es fomentarà la seva difusió.

5. Seguiment i avaluació: un cop passat un temps de la difusió de la carta, cal avaluar l'acompliment dels compromisos i la satisfacció dels serveis.

6. Millora / Actualització: el seguiment i l’avaluació permet identificar, planificar i implementar oportunitats de millora i, finalment, actualitzar l'oferta de serveis.

Com succeeix amb el projecte de millora, la carta de serveis és una eina per a la millora contínua dels serveis.

↑ Índex de la unitat

<< Unitat 4 | Unitat 6 >>