• 4.1 Anàlisi DAFO
• 4.2 Disseny de processos: diagrama de flux i mapa de processos
• 4.3 Altres eines per definir solucions

L’anàlisi DAFO és una tècnica que permet a una institució, empresa o persona particular avaluar la situació davant un entorn de mercat, competència o desenvolupament d’un projecte, i plantejar una millor estratègia de treball.

Consisteix en la construcció d’una matriu que organitza la informació en quatre categories: debilitats (elements negatius interns), amenaces externes, fortaleses (elements positius interns) i oportunitats externes, amb relació a allò que estem analitzant.

La representació gràfica consisteix en una graella amb quatre quadrants on s'ubiquen les categories esmentades: debilitats i amenaces, als quadrants superiors, i fortaleses i oportunitats, als quadrants inferiors.

Un DAFO és una eina de gestió que ens permet fer una autodiagnosi dels factors interns i externs que poden afectar el desenvolupament d'un projecte per poder prendre decisions estratègiques en aquest sentit.

Cada quarter de la matriu orienta també sobre el sentit de l'estratègia a seguir:

1. Supervivència

2. Defensiva

3. Ofensiva

4. Adaptativa.

Cal evitar les entrades superficials i ambigües que puguin quedar a cavall de dues categories. Cal, per contra, anar al fons de la qüestió per esbrinar quina part de positiu i quina de negatiu té. D’altra banda, s’ha d’evitar caure en el parany de confondre la categoria d’oportunitats com una llista de desitjos o intencions.

• Facilitat d’ús.

• Fomenta la participació i el treball en grup.

• Afavoreix el contrast d’opinions.

• Permet definir estratègies i relacionar factors.

Després de determinar les causes i els efectes de la ineficàcia de les reunions a la nostra organització, la direcció ha decidit implementar, entre altres millores, una estratègia per optimitzar la comunicació entre les unitats. Abans de començar a dissenyar aquesta estratègia, cal fer una anàlisi interna (debilitats i fortaleses) i externa (amenaces i oportunitats) d'aquest projecte.

Dins dels factors interns, s'han valorat les debilitats següents, que poden posar en perill la implantació de l'estratègia:

• Desconfiança dels empleats en la comunicació que ve de direcció.
• No s’ha avaluat el clima laboral.
• Fluxos de comunicació informal ("rumorologia").
• No s’han establert uns objectius de l’organització, amb missió i valors.
• Manca de col·laboració dels caps, que no creuen que una estratègia de millora de la comunicació interna sigui útil.

Per contra, s'han detectat les fortaleses següents:

• Imatge corporativa sòlida.
• Un gabinet de comunicació amb experiència per desenvolupar les estratègies proposades.
• Col·laboració i complicitat de líders organitzacionals informals en la implementació de l'estratègia.
• El personal té ganes de millorar la situació.

Pel que fa als factors externs, que poden influir en l'estratègia de comunicació, s'ha detectat una única amenaça:

• Canvis polítics que endarrereixin l’aprovació de pressupostos destinats a plans estratègics, entre aquests, el projecte de comunicació interna.

I s'han detectat les oportunitats següents:

• Les estratègies de comunicació interna són eines poderoses de millora del funcionament a les organitzacions.
• Una comunicació interna òptima contribueix a assolir una administració més eficient.

La representació gràfica de l'anàlisi és la matriu DAFO següent:

↑ Índex de la unitat

Un diagrama de flux és la representació gràfica d’un procés.

Un procés és un conjunt d’activitats relacionades mútuament o que interactuen, que transformen elements d’entrada en resultats.

La clau per a un procés és l’entrada. A partir d'aquesta, es desenvolupa el procés mitjançant actuacions seguides, que porten a una "sortida", que és el final del procés.

Per exemple: l’entrada per al procés d’elaboració del pressupost és la publicació de l’ordre que conté les directrius i els criteris. La sortida és l’avantprojecte del pressupost. Entre l'entrada i la sortida, hi ha un seguit d'actuacions (elaborar els programes, quantificar-los, etc.).

Des del punt de vista dels serveis públics, un procés es defineix com un conjunt de regles, decisions i actes que l’Administració estableix de manera seqüencial, ordenada i sistemàtica per prestar, de manera reiterada, els serveis que adreça a la ciutadania.

El procés caracteritza i determina el què, és a dir, el producte o servei a prestar.

Un servei no es pot prestar sense un procés determinat que el produeixi i, alhora, segons quin procés triem per produir un servei, aquest serà diferent; per exemple, no és el mateix servei, ni el mateix procés, concedir uns ajuts econòmics en concepte d’assistència social a domicili, que prestar el servei d’assistència.

Un procediment és una manera específica de dur a terme una activitat o un procés. Quan es té un procés que s'ha de desenvolupar d'una manera específica, i s’especifica com succeeix, tenim un procediment.

Els procediments s’entenen millor si els identifiquem com una seqüència de passes fixes. En els procediments es detallen i es descriuen les accions que cal seguir per executar una tasca. Un procediment el poden seguir, punt per punt, persones diferents, però els resultats sempre seran els mateixos.

Des del punt de vista dels serveis públics, un procediment és l'especificació, la manera i la metodologia concretes de portar a terme un procés de producció d’un servei; és a dir, el procediment explica com s’han d’efectuar exactament els actes i com s’han de formalitzar les decisions per executar el procés definit.

Un procediment normalitzat descriu les tasques i les accions detalladament, defineix el circuit de treball exacte, els canals de comunicació a utilitzar, els sistemes d’informació i tots els tràmits per executar tot el procés fins a la finalització del servei.

Dins d’un procés es poden dissenyar subprocessos. Un subprocés és una fase o etapa d’un procés que té una finalitat comuna, sense la qual no és possible executar la resta del procés. És l’equivalent a una fase o una etapa.

Per exemple, en el procés d’expropiació forçosa, podem trobar les fases següents: actuacions prèvies, informació pública, actes prèvies, ocupació, preu just, pagament o consignació de preu just, inscripció registral, etc. Per distingir procés de subprocés, s’ha de tenir en compte que el procés produeix un servei final complet i amb un valor per si sol. En canvi, el subprocés només produeix una part del servei i no té valor per si sol, ni significació per si mateix, és a dir, adquireix valor quan s’executa la resta del procés.

Abans de fer el diagrama de flux d’un procés, n'hem de fer una descripció, que té uns apartats mínims:

• Objecte: cal descriure breument la finalitat del procés/procediment que es descriu.

• Abast: on comença (amb quin document o en quin moment) i on acaba el procés/procediment.

• Descripció pròpiament dita: cal determinar cada pas del procés/procediment i l'ordre, i tenir en compte les variables.

Numerar les accions i descriure-les:

1. Ordenar la documentació de l’expedient.

2. Indexar els documents.

3. Preparar l’expedient per a l’arxiu definitiu.

4. Fer el document de tramesa al servei d’arxiu.

5. Arxivar l’expedient.

Numerar les accions i descriure-les, determinant qui la fa (subjecte) i què fa (acció pròpiament dita):

1. La secció X ordena la documentació de l’expedient.

2. L’administratiu/iva indexa els documents.

3. L’administratiu/iva prepara l’expedient per a l’arxiu definitiu.

4. L’administratiu/iva fa el document de tramesa al servei d’arxiu.

5. El servei d’arxiu desa l’expedient.

Objectiu

Representar gràficament el funcionament i l'estructura d'un procés, i mostrar totes les fases de què consta i com es troben relacionades i connectades. És una eina de representació gràfica i d’anàlisi de processos.

Inclou operacions (control, emmagatzematge, transport, etc.) i les seves relacions, com també els diferents estats físics del producte i dels components que l'integren.

Fases

1. Definir el procés (inici i final).

2. Representar les etapes intermèdies.

3. Analitzar el procés actual.

4. Utilitzar una simbologia simple i coneguda per tothom.

El diagrama de flux és aplicable a qualsevol tipus d'activitat, tant en empreses industrials com de serveis, i en tots els departaments, àrees o seccions.

Per a què serveix?

• Per proporcionar una visió global del procés i les seves activitats, així com de les seves relacions.

• Per permetre constatar ràpidament qui fa una determinada tasca i en quin ordre, i les accions o camins a seguir en cas de prendre una decisió en un moment determinat del procés.

• Per identificar punts clau que demanen atenció específica o que són susceptibles de millora.

• És un bon punt de partida per elaborar procediments.

Per a què no serveix?

• Per fer llistes de tasques (hi ha mètodes més senzills).

• Per descriure com es fa un procés (millor fer-ho a través d'instruccions, protocols o llistes de control).

S’ha de utilitzar l’estructura i la simbologia normalitzada, fet que permetrà una fàcil comprensió per tothom.

El procés descrit ha de tenir almenys un esdeveniment que l'iniciï i una sortida, obtinguda després de l'execució de múltiples tasques.

Els diagrames han de mostrar la seqüència lògica. Cada un dels passos o tasques a què es fa referència han d'estar organitzats seqüencialment per facilitar la lectura als usuaris.

Cal evitar un nombre excessiu de punts de decisió.

Cal nombrar les tasques utilitzant un verb més un nom, com ara “comprovar l’inventari”. Definir l’entrada i la sortida hi ajuda clarament. Cal ser molt específic en definir la tasca.

S'han d'utilitzar verbs en infinitiu per descriure tasques:

• Correcte: arxivar l'expedient.

• Incorrecte: arxiu de l'expedient.

Carrers

Gratuïtes

• Draw.io. En anglès. No requereix instal·lació.
• Apache Open Office Draw. Forma part del paquet OpenOffice. Cal descarregar-lo i instal·lar-lo.
• Dia editor de diagramas Cal descarregar-lo i instal·lar-lo.
• Aris Express Cal descarregar-lo i instal·lar-lo. Requereix subscripció.

De pagament

• Microsoft Visio. Per a usuaris del paquet Microsoft Office.

A continuació es mostra un exemple del diagrama de flux d'un procés senzill: tramitació d'un permís per assumptes personals a una administració pública.

Objecte del procés: facilitar a les unitats de personal el procés de validació de sol·licituds de permisos.

Abast: comença amb la sol·licitud de permís introduïda per part del treballador o la treballadora i acaba amb la validació o el rebuig de la sol·licitud per part de la persona validadora.

Descripció:

El treballador o la treballadora sol·licita mitjançant el portal de gestió (La + MEVA, ATRI, PROA, etc.) un permís per assumptes personals.

La persona validadora intermèdia (cap del servei o de la unitat administrativa) revisa la sol·licitud. Si no l'aprova (la rebutja), la pot retornar a la persona sol·licitant, perquè la modifiqui. Implica que el procés torna a començar.

En cas d’aprovar la sol·licitud, s’envia al servei de recursos humans perquè la persona validadora final la revisi.

Si la persona validadora final no aprova la sol·licitud (la rebutja), la pot retornar a la persona sol·licitant perquè la modifiqui. Implica que el procés torna a començar.

Si la persona validadora final l’aprova, la tramet al o a la gerent, que emet una resolució d’aprovació.

El treballador o la treballadora rep la resolució, l’accepta i es dona per notificat/ada.

El diagrama del flux del procés seria el següent:

S'observa que el diagrama té quatre carrers, corresponents als subjectes implicats en el procés: el treballador o la treballadora, el o la cap de la unitat, la persona responsable de recursos humans i el o la gerent (responsable de signar les autoritzacions de permís). En la diagramació s'han previst els fluxos d'acceptació i de rebuig de les sol·licituds. Així mateix s'ha indicat, amb el símbol corresponent, l'inici i la finalització del procés.

↑ Índex de la unitat

És una representació gràfica on els processos de l’organització estan classificats segons tipologia, competència a la qual donen compliment i família i subfamília a la qual pertanyen.

Un cop llistats els processos de l’organització, s’ordenen i es representen Al mapa.

En la representació, també es veu l'ordre de prioritat.

Per elaborar un mapa de processos, cal un coneixement profund de l’organització: estructura, funcions de cada unitat, processos associats a les funcions, etc.

Per recollir la informació que necessitem, són molt útils eines com les entrevistes i les enquestes. Després s’inventarien, es classifiquen i es prioritzen els processos.

Un cop efectuades aquestes tasques, podem començar a elaborar el mapa de processos.

1. Identificació dels processos i elaboració de l’inventari

Per identificar els processos, cal veure primer la competència (o àmbit d’actuació) de l’organització, i els seus objectius. Després, s’analitzaran les funcions d’aquesta organització (unitat, lloc de treball, departament, etc.). Cada funció pot portar associat un o més processos.

Per identificar els processos, ens pot ser útil elaborar una fitxa, per exemple:

2. Classificació dels processos

2.1 Per tipologies:

• Processos estratègics: processos que persegueixen aconseguir els objectius estratègics de cadascuna de les àrees d’actuació de l’organització (p. ex., el disseny i el seguiment de les polítiques públiques).
• Processos operatius(fonamentals, clau): processos vinculats al desplegament de les funcions pròpies de l’organització, orientats a prestar serveis.
• Processos de suport: processos no vinculats al desplegament de les funcions pròpies de l’organització, però necessaris per desenvolupar la seva activitat.

2.2 Per famílies i subfamílies:

Cal identificar les diferents famílies de processos que hi ha a l’inventari de processos.

Atenent el nivell de detall o desagregació, el mapa de processos pot contenir fins a tres nivells de famílies.

En el primer nivell (nivell 0, segons nomenclatura de la Guia metodològica de la Generalitat de Catalunya -vegeu la unitat 8 bibliografia/webgrafia-), se situen les famílies de processos, sota la competència i la tipologia corresponents. Una família de processos pot ser transversal a diverses competències. En el segon nivell (nivell 1), es classifiquen les subfamílies de processos, també tenint en compte les competències i la tipologia. Finalment, el tercer nivell de detall (nivell 2), el constitueixen els processos pròpiament dits, amb la seva descripció.

3. Priorització dels processos

Es prioritzen segons que siguin molt prioritaris, de prioritat mitjana o no prioritaris. Per fer-ho, cal consensuar uns criteris de priorització i atorgar-los una ponderació.

Exemple de criteris de priorització:

• Impacte en la satisfacció dels usuaris.

• Relació amb els objectius estratègics.

• Volum de recursos interns necessaris per executar el procés.

• Volum de recursos econòmics gestionats durant el procés.

• Existència d’un procés conegut (benchmarking).

• Grau de transversalitat.

• Possibilitat de millorar-lo de manera clara amb tecnologia.

En la representació gràfica de l’elaboració d’un mapa de processos, observem una entrada, constituïda per l’inventari de processos de l’organització, identificats i classificats, i una sortida, que correspon al mapa de processos complet.

Entre l'una i l’altra, s’han representat les visualitzacions dels processos: la més concreta és la visualització a escala de procés, nivell 2 de l’esquema; segueix la visualització a escala de subfamílies (nivell 1 de l’esquema), per acabar en la més general (visualització a escala de famílies, nivell 0 de l’esquema).

Complementàriament, en el nivell 2 s’han d’assenyalar els processos considerats prioritaris. A continuació es reprodueix gràficament el que s'ha explicat:

Un cop inventariats i classificats els processos, s'elabora el mapa, tenint en compte la priorització i el nivell de concreció o detall a què es vol arribar. Com s'ha dit més amunt, cada nivell constitueix un mapa en si mateix, fins a arribar al mapa de processos complet.

Per exemple, en un departament de la Generalitat de Catalunya, tenim una família de processos (nivell 0) anomenada "Gestió econòmica, tresoreria i deute". Dins de la família, diferents subfamílies (nivell 1), entre les quals "Execució del pressupost". A aquesta subfamília pertanyen els processos (nivell 2) següents:

• Tramitació de factures.

• Tramitació de factures amb estrangers (tenen un tractament diferent).

• Tramitació de partides nominatives a entitats que depenen del Departament.

• Tramitació de partides no nominatives a entitats que depenen del Departament.

• Gestió de despeses esporàdiques (ADOPJ).

• Gestió de recursos materials.

La família sencera de processos forma part de la tipologia "Processos de suport", i així s'indica al mapa de processos.

La representació gràfica d'aquesta part del mapa seria aquesta:

↑ Índex de la unitat

Consisteix a agafar com a "comparadors" (benchmarks) els productes, serveis i processos de treball que pertanyen a organitzacions que evidenciïn les millors pràctiques sobre l'àrea d'interès, amb el propòsit de transferir el coneixement de les millors pràctiques i la seva aplicació. Es tracta, bàsicament, de "copiar" les bones experiències d'altres organitzacions, però adaptant-les a l'organització com un procés de millora de la qualitat.

Aquestes etapes formen un cicle:

• Planificació: identificar l’objectiu, seleccionar els models i recollir dades pròpies i de la competència.

• Anàlisi: avaluar les diferències i establir les fases cap al model a seguir.

• Integració: informar la direcció i desenvolupar plans d’acció.

• Acció: implantar plans d’acció i avaluar-los, i actualitzar el comparador sobre el qual es desenvolupa l’estudi.

L'esquema representa dos quadrants superiors (relatius a "nosaltres": què analitzar de la nostra organització i com ho fem nosaltres) i dos quadrants inferiors (relatius a "ells": qui és el millor i com ho fa el millor). També hi ha un quadrant central d'anàlisi de dades (internes i externes). Els quadrants drets (què analitzar i qui és el millor) constitueixen els factors crítics d'èxit, mentre que els quadrants esquerres (com ho fem nosaltres i com ho fa el millor) es refereixen a processos, pràctiques i mètodes. En aquests darrers quadrants és on resideix el veritable benchmarking, ja que reflecteixen la comparació entre la nostra organització i l'organització amb què ens comparem, amb la finalitat de millorar.

↑ Índex de la unitat

És una eina de creativitat molt potent basada en la sinergia entre diferents participants.

Els quatre passos a seguir són:

1. Aportació lliure d’idees: el més important en aquest pas és aconseguir la "postergació del judici", perquè tothom se senti prou còmode per deixar-se anar i donar totes les idees que li passen pel cap sense autocensurar-se.

2. Classificació de les idees: un cop tenim un bon tou d’idees cal ordenar-les d’alguna manera. La metodologia ens proposa que repassem les idees i trobem punts en comú, que es convertiran en categories dins les quals podrem posar diverses idees que hagin sortit.

3. Selecció de les idees: separar el gra de la palla ens permet arribar al darrer punt amb garanties.

4. Presa de decisió: seleccionar les idees per les quals finalment apostarem.

És particularment útil per trobar idees concretes i úniques. No és útil, per contra, quan es tracta de donar forma a una idea massa complexa.

↑ Índex de la unitat

El mapa d’actors és un mètode en quatre passos:

1. Identificar els actors presents en un escenari.

2. Prioritzar sobre dos eixos, un de poder o influència i un altre d’interès en relació amb el projecte, els diferents actors.

3. Analitzar el quadrant resultant i aprofundir en accions o estratègies a seguir.

4. Establir les interaccions entre els actors, mitjançant un sociograma.

Una variant és l’anàlisi de la part interessada (stakeholder).

Es fa una matriu on cada fila correspon a un actor o agent i cada columna correspon a una característica que es vulgui analitzar de manera aïllada i comparada. Normalment, se sintetitzen les necessitats i els interessos de cada agent, així com la seva relació (competència, col·laboració, indiferència) entre si i el projecte en estudi.

Identificació dels rols de les parts interessades (stakeholders:

• Decisor: entitats o grups amb poder directe per decidir sobre el projecte en qüestió. Generalment són les administracions públiques mateixes o les seves entitats.

• Gestor: organitzacions implicades en la gestió o l'execució del pla o el programa.

• Beneficiari: persones, grups o entitats que són objecte del que es vol implementar amb el projecte. Se'n poden diferenciar tres tipus:

• Finançador: entitats que donen suport pressupostari. Normalment coincideixen amb altres rols, com el de decisor o gestor.

• Facilitador: persones o entitats que, sense tenir una relació directa amb el projecte que es vol implementar, poden facilitar-ne la implantació a través de la seva participació amb funcions d'intermediaris o mitjancers, entre d'altres.

• Influent: entitats o persones amb influència en el sector, població o públic en general que poden condicionar la implementació del projecte.

Representació gràfica (matriu de les parts interessades):

↑ Índex de la unitat

Aquesta tècnica de creativitat inventada per Tony Buzan intenta acomodar-se al funcionament del cervell quant a generar idees. No s’estructura de manera seqüencial com la pluja d’idees sinó de forma nodal, a partir d’un nucli central que resumeix la idea general per anar-la desgranant, desconstruint, en branques, subbranques, etc., per acabar tenint damunt de la taula totes les cartes disponibles i així poder-ne fer una combinació guanyadora.

És una eina particularment útil amb vista als projectes, ja que permet, amb una sola tècnica, dibuixar tota la proposta d’actuació.

Són útils en el plantejament d’un projecte, ja que pot ajudar a copsar-ne l'abast:

• els recursos que hi hem d’invertir
• el repartiment de les tasques entre els diferents actors
• els terminis del projecte
• com es farà el seguiment del projecte
• la cerca de solucions als problemes que poden sortir.

També ens ajuden a planificar reunions de seguiment:

• per definir els temes
• per establir els objectius de cada tema.

• X Mind. En anglès. De pagament amb una versió gratuïta amb funcionalitats limitades.
• Mind Meister En castellà. De pagament amb una versió bàsica gratuïta que requereix registrar-se.
• Mind Mup En anglès. Gratuïta amb registre, també té una versió gold de pagament prèvia subscripció.

Mapa mental per començar un projecte de negoci

Comentari

Al voltant de la idea central ("Començar un projecte de negoci"), s'han anat dibuixant branques referides a les idees següents:

• Objectius personals i econòmics que es pretenen amb el negoci.
• Identitat del negoci: logotip, nom, marca, etc.
• Màrqueting: quins mitjans es poden utilitzar per fer publicitat del negoci?
• Empleats: tindrà socis? Negoci familiar? Si hi ha empleats, com serà el procés de selecció?
• Ubicació: negoci en línia o ubicació física, local de lloguer o de propietat, etc.
• Pressupost per posar en marxa el negoci: càlcul de despeses, forma de finançament, etc.

Com s'observa, cada branca té a la vegada subbranques, fins a acabar constituint el mapa mental que ens ajuda a valorar els pros i els contres de la idea inicial.

↑ Índex de la unitat

<< Unitat 3 | Unitat 5 >>