7. Eines per estandarditzar la solució i prevenir la reincidència
7.1 Gestió dels riscos amb la metodologia ESPRIT del Centre de Telecomunicacions i Tecnologies de la Informació
ESPRIT (execució i seguiment de projectes d’informàtica i telecomunicacions) és una metodologia de gestió de projectes creada pel Centre de Telecomunicacions i Tecnologies de la Informació (CTTI), empresa pública de la Generalitat de Catalunya. Es basa en una metodologia més antiga, d’abast internacional, SIX SIGMA, aplicada a la millora contínua de processos de negoci.
La metodologia ESPRIT és molt vàlida per definir i implantar un model de gestió de riscos que permeti controlar i mitigar els riscos que es presentin al llarg del projecte.
Amb aquesta finalitat, ha estat usada per gestionar els riscos durant l’elaboració de processos i mapes de processos a l’Administració de la Generalitat de Catalunya.
Definicions
Què és el risc?
El risc és la probabilitat que es produeixi un esdeveniment no desitjat, i l’impacte o la conseqüència d’aquest esdeveniment.
Què és la gestió de riscos?
És el procés de fer el seguiment dels riscos i mitigar-los:
- Identificar els riscos com més aviat millor.
- Quantificar-ne la probabilitat i l'impacte: avaluar el risc inicial.
- Desenvolupar plans amb accions per mitigar-los.
- Avaluar l’evolució del risc.
Identificar els riscos
Per identificar els riscos s’han de conèixer les principals fonts de risc. Hi ha relació entre les categories de risc i aquestes fonts de risc, que poden ser conseqüència del següent:
- Els factors de complexitat del projecte.
- Les hipòtesis realitzades, ja que comporten el risc que no es compleixin.
- Els lliurables, ja que suposen un risc que no es lliurin o es completin adequadament.
L’experiència i les lliçons apreses en projectes anteriors ens poden orientar en la identificació de riscos.
Quadre dels factors de risc per categories
| FACTORS DE RISC PER CATEGORIES | |
|---|---|
| Funcionals i organitzatius | Redefinició significativa de processos, papers i responsabilitats Creació de nous processos Impacte important en la manera d'operar de les diferents àrees/funcions Reestructuració organitzativa i/o contractació de personal Desenvolupament d'un nou sistema/servei - definició funcional de zero Impacte i implicació de diverses àrees / funcions / grups d'interès Interacció amb altres projectes en marxa que suposin un conflicte de prioritats, de necessitats, dependències, etc. |
| Tècnics | Arquitectura complexa: disparitat i nombre de sistemes a integrar Noves tecnologies i/o no conegudes dins de l'organització Serveis fora de catàleg Nivell de demanda de suport desconeguda Evolucions tecnològiques previsibles dins dels terminis en què se situa el projecte |
| Legals | Procés/servei amb importants implicacions legals o normatives Normativa aplicable ambigua o "inestable" |
| Durada | Una llarga durada exposa a canvis organitzatius, polítics, de prioritats, de perímetre, de tecnologies, etc. |
| Financers | Costos totals (incloent-hi explotació i suport, extensions i canvis previsibles) no ben entesos / definits (la Generalitat assumeix aquests riscos) |
| De proveïdor (si s'escau) | Factors financers: capacitat financera del proveïdor limitada per afrontar les inversions necessàries i riscos del projecte Factors tècnics: experiència limitada del proveïdor en la tecnologia i/o tipus de projecte/servei Proveïdor nou a la Generalitat, i no gaire conegut |
Font: Generalitat de Catalunya, "Guia metodològica de projectes per a l’elaboració de mapes i priorització de processos", versió 1.0, Barcelona, 2010.
Exemple dels riscos més habituals
| EXEMPLES DELS RISCOS MÉS HABITUALS | |
|---|---|
| Organització i recursos (projecte) | Promotor no definit o que no exerceix un bon lideratge del projecte, necessari per impulsar el canvi i superar barreres Equip i recursos no suficients o no adequats Papers i responsabilitats no clarament definits |
| Terminis / calendari (projecte) | Durada i terminis d'algunes tasques difícils d'estimar o desconegudes Risc important de retard en algunes de les activitats |
| Financers (projecte) | Estimació del pressupost i/o anàlisi de cost/beneficis poc sòlida (amb incògnites i riscos), hipòtesis realitzades en el càlcul no realistes o amb risc important de no acomplir-se Finançament no identificat i compromès en la seva totalitat La relació contractual amb el proveïdor situa els riscos d'execució del projecte sobre el client en lloc del proveïdor (retards, canvis de perímetre, etc.) Mecanismes de seguiment i control dels costos incorreguts/compromesos al llarg de l'execució del projecte no existents o amb limitacions |
| Funcionals (processos) | No s'han inclòs a tots els grups d'interès en la captura de les necessitats Necessitats no enteses ben bé, no definides d'una manera clara i mesurable Necessitats no validades amb tots els grups d'interès Necessitats/especificacions contradictòries que obliguen al compromís Especificacions/disseny no completament definits ni congelats El disseny/sistema desenvolupat no compleix algunes de les necessitats clau |
| Organització / acceptació (persones) | Usuaris i/o grups d'interès desconeixen el projecte / les seves implicacions Usuaris i/o grups d'interès reticents al canvi, no ofereixen el suport necessari per a l'èxit del projecte |
| Tecnologia | Elements de la tecnologia (disseny, arquitectura, integració, etc.) no funcionen segons les expectatives (massa complex, no rebuts, etc.) Noves tecnologies canvien algunes de les hipòtesis de treball |
| Proveïdor | Riscos tècnics, factors de risc de proveïdor Riscos financers, factors de risc de proveïdor |
Font: Generalitat de Catalunya, "Guia metodològica de projectes per a l’elaboració de mapes i priorització de processos", versió 1.0, Barcelona, 2010.
Quantificar la probabilitat i l'impacte dels riscos
Per quantificar i valorar els riscos associats a la implantació d'un projecte, pla o programa, se n'ha de calcular la severitat.
La fórmula utilitzada consisteix a multiplicar la probabilitat que el risc es materialitzi per l'impacte que això pot tenir. L'impacte sempre es calcula en funció de l'assoliment dels objectius operatius.
La representació gràfica és:
Desenvolupar plans d'acció
El pla inclou una o diverses accions de mitigació, cadascuna amb una persona responsable, una data o unes dates d’avaluació del risc i uns criteris d'èxit en la mitigació del risc.
Exemple pràctic:
Plantejament: a la Direcció General d'X s'elabora un full informatiu adreçat a entitats externes, amb una periodicitat bimensual. En el pla d'elaboració del full informatiu, un dels objectius operatius és enviar-lo als subscriptors la segona setmana del mes. Durant les darreres setmanes, hem observat que hi ha factors de risc que posen en perill l'acompliment d'aquest objectiu.
Els factors són:
- De procediment: s'han incrementat els nivells de supervisió dels continguts (d'1 a 3).
- De temporalitat: cada nivell de supervisió necessita set dies per donar-hi el vistiplau i continuar l'elaboració.
Hem de calcular la severitat dels riscos i desenvolupar accions per mitigar-la.
Solució: la probabilitat que el risc es materialitzi és alta (5), perquè en el pla inicial no s'havia previst que s'incrementaria el nombre de persones que supervisarien el projecte i que aquest fet alteraria substancialment el calendari de difusió del full informatiu.
Valorar l'impacte sobre l'objectiu requereix plantejar-se els costos de no complir l'objectiu operatiu (eficiència, credibilitat, etc.). En aquest cas, hem valorat l'impacte com a mitjà (3), ja que el retard en la difusió no comporta despeses materials, però sí que pot alterar la percepció dels subscriptors (professionalitat, credibilitat, etc.).
Així: probabilitat 5 x impacte 3 = severitat 15.
D'acord amb la matriu de riscos elaborada més amunt, el risc és significatiu (alt).
Accions a desenvolupar:
- Reunir-se amb els supervisors i optimitzar el temps que necessiten per fer la seva tasca.
- Revisar el pla d'elaboració i ajustar el cronograma.
- En cas de canvi de dates per fer difusió, notificar-ho als subscriptors.
- Altres accions.
7.2 Eines per gestionar el canvi
El procés de transformació pot ser degut tant a la implementació d'un projecte, un pla, un programa o una política pública, com a l'avaluació ex post sobre els resultats, que obliga a modificar o canviar alguns dels aspectes. Per això es tracta la gestió del canvi en aquesta unitat, com a darrer pas del cicle PDCA.
L'objectiu de la gestió del canvi és establir i portar a terme els mecanismes de comunicació i de formació necessaris per facilitar l'èxit d'un procés de transformació.
7.2.1 El pla de comunicació
En l'elaboració d’un pla de comunicació es donen les fases següents:
1. Identificar el públic objectiu o els receptors objectius
Cal identificar el públic objectiu, el qual es veurà directament o indirectament impactat pel projecte, i cal identificar l’estat actual d’implicació en el projecte i l’estat desitjat.
Per fer aquesta tasca, ens pot ser útil elaborar una taula on s'assenyalin els receptors interessats i es descrigui quin és l'estat actual i l'estat desitjat en relació amb el pla de comunicació (no informats / informats / involucrats / col·laboradors), com es pot veure en l'exemple següent:
L'exemple consisteix en una taula on a la primera columna s'enumeren els receptors interessats (en l'exemple, el vicerector de Gestió Administrativa, els gerents i els caps de divisió); després es determinen els estats, una columna per a cadascun (no informats / informats / involucrats / col·laboradors). Després s'identifica quin és l'estat actual d'implicació en el projecte dels receptors interessats i quin és l'estat desitjat. Per exemple, hem marcat que l'estat actual del vicerector de Gestió Administrativa respecte del projecte és "no informat" (assenyalat amb una emoticona somrient negra). L'estat desitjat és "informat", la qual cosa assenyalem amb una emoticona somrient blanca. En el cas dels gerents i caps de divisió, l'estat actual és "informats", però l'estat desitjat és "col·laboradors". Depenent de l'estat actual i de l'estat desitjat, haurem de planificar accions per aconseguir el grau d'implicació necessari dels receptors interessats.
2. Analitzar els canals de comunicació
És útil elaborar una taula en què s’identifiquin els canals més adequats per comunicar les diferents accions. Per exemple, en la taula següent s'indiquen els canals de comunicació i el propòsit del seu ús. Així, un acte o una jornada serà el canal més adequat per a les presentacions que requereixen un grau d'implicació més elevat del públic, un correu electrònic servirà per fer comunicacions directes, etc.
| CANAL | PROPÒSIT |
|---|---|
| Presentació presencial | Sessions de presentació |
| Intranet o/i butlletí electrònic | Espai dedicat a la intranet i/o al butlletí electrònic de la institució |
| Acte o jornada | Presentacions amb un grau d'implicació més elevat del públic |
| Correu electrònic | Correus electrònics directes |
| Tauler d'anuncis | Publicar informació als taulers d'anuncis dels diferents edificis o seus de la institució |
Font: Generalitat de Catalunya, "Guia metodològica de projectes per a l’elaboració de mapes i priorització de processos", versió 1.0, Barcelona, 2010.
3. Identificar les accions de comunicació
Definir què es vol transmetre (missatge) amb el pla de comunicació, per exemple:
- Donar a conèixer a l’organització els objectius i els resultats del desplegament del projecte.
- Comunicar a les unitats de la institució o a l'empresa el seu grau d’implicació en el projecte i el paper que tindran.
- Transmetre a la institució o a l'empresa els avantatges de disposar d’un mapa de processos en l’organització.
- Traslladar a la institució o a l'empresa la necessitat d’avançar en matèria de gestió de processos, etc.
Aquesta informació es pot recollir en una graella amb els camps següents:
- Acció de comunicació, per exemple, informar del projecte.
- Receptor objectiu de la comunicació: caps de les unitats afectades pel projecte, caps de gabinet, etc.
- Responsable de realitzar l'acció de comunicació: director o directora del projecte, etc.
- Canal per fer la comunicació: correu electrònic.
4. Definir el calendari i les fitxes de comunicació
Cal planificar l’execució de les accions de comunicació i elaborar una fitxa per a cadascuna.
Aquesta fitxa recull el públic objectiu, el calendari (data), els objectius, el canal, el material de suport, la persona responsable i el contingut del missatge per a cadascuna de les accions de comunicació, per exemple:
7.2.2 El pla de formació
La formació és un element que, en detectar-se la necessitat, permet transmetre a l’organització determinats coneixements i competències necessaris per assolir l’èxit del projecte.
En l’elaboració del pla de formació es distingeixen les fases següents:
1. Analitzar el públic o receptors objectius i les accions formatives
Aquesta fase requereix les accions següents:
- Identificar el públic objectiu de formació.
- Avaluar l’alineament entre el coneixement actual i el coneixement requerit i identificar les accions de formació necessàries actualment i les futures.
- Valorar l’efectivitat d’aquestes accions, segons la criticitat del públic objectiu i l’impacte en la millora del rendiment.
2. Definir el format de les sessions de formació
L’efectivitat de les iniciatives formatives depèn considerablement del canal utilitzat. Els canals més utilitzats són:
- formació en el lloc de treball
- sessions de treball amb experts
- formació amb instructors
- autoaprenentatge
- formació en línia.
El canal òptim depèn de diversos factors, com ara, les característiques de l’audiència, el nombre de participants, etc.
3. Definir el calendari i les fitxes de formació
Aquesta fase requereix planificar l’execució de les accions de formació i elaborar una fitxa per a cadascuna. Aquesta fitxa ha de contenir, com a mínim, els camps següents:
- identificació de l’acció de formació (número i títol de la sessió)
- canal de la formació
- data i hora
- receptors objectius
- objectius de l’acció de formació
- contingut de la sessió
- documentació de suport.
L'exemple de fitxa següent recull els camps anteriors:
